Le diagnostic externe d'entreprise

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Le diagnostic externe : Quelle utilité pour mon entreprise ?

Mener un diagnostic externe sert à comprendre son environnement extérieur afin d’identifier les opportunités et les menaces. L’environnement de l’entreprise correspond à son marché et son positionnement sur celui-ci, ses concurrents, sa zone de chalandise… C’est-à-dire l’ensemble des éléments qui impactent l’activité de l’entreprise, mais qui ne font pas partie de son organisation propre.

L’environnement de l’entreprise, principalement représentée par sa concurrence, constitue un ensemble de menaces pouvant mener à son échec. En repérant ces menaces externes, le dirigeant est capable de détecter quels sont les facteurs clés du succès nécessaire pour contrer ces menaces. Bien que principalement hostile à l’entreprise, l’environnement externe peut aussi représenter certaines opportunités pour l’entreprise.

La finalité d’un diagnostic externe est de conserver, voire de renforcer, l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Ceci en identifiant les menaces et opportunités, permettant à l’entrepreneur de définir quels sont les facteurs clés du succès à maîtriser.

Comment faire un diagnostic externe ?

Pour analyser son secteur d’activité, il faut prendre en considération trois éléments : la concurrence, l’offre et la demande. Il est bien évidemment possible de mener une étude de marché complète pour avoir un diagnostic externe complet, mais cela demande un investissement de temps conséquent.

Diagnostic de la concurrence

Pour effectuer un diagnostic de la concurrence, le plus simple est de se référer au modèle des 5 forces de Porter. Ce modèle décompose l’environnement de l’entreprise en cinq catégories, permettant d’identifier plus facilement d’où proviennent les menaces et opportunités.

Les 5 forces de Porter sont :

• La concurrence intra sectorielle. Le nombre et la taille des concurrents, les caractéristiques et différenciations de leur offre, les coûts fixes nécessaires pour rester compétitif sur le secteur…

• Les nouveaux entrants. Plus d’acteurs sur le marché veut dire plus de concurrence. Pour empêcher les nouveaux entrants d’accaparer des parts de marché, il faut créer des barrières à l’entrée. Pour ceci l’entreprise peut par exemple pratiquer des prix agressifs et réduire sa marge, chose qu’une jeune entreprise peut difficilement se permettre, car elle ne profite pas d’économie d’échelle.

• Les fournisseurs. Le pouvoir de négociation des fournisseurs impacte directement l’activité de l’entreprise. Un fournisseur en situation de monopole fera payer le prix qu’il veut à ses clients. À l’inverse, une diversité de fournisseurs permet aux entreprises clientes de faire jouer la concurrence.

• Les clients. Il faut constamment répondre, voire anticiper la demande des consommateurs. Un client n’aura aucune difficulté à délaisser votre offre pour celle d’un concurrent s’il la juge plus intéressant.

• Les produits de substitution. Il s’agit des produits et services qui se différencient suffisamment de la concurrence pour s’en démarquer et ainsi s’imposer sur le marché.

Diagnostic de l’offre

Le diagnostic de l’offre consiste à analyser les produits et services proposés par la concurrence ainsi que le volume de l’offre. S’il y a une saturation de l’offre, l’entreprise sera obligée de mettre en place une stratégie agressive pour rester compétitive, se traduisant bien souvent par une réduction du prix de vente et donc des marges.

Une autre solution pour rester concurrentiel sur son marché est de s’imposer comme moteur de l’innovation et proposer une offre différenciée de la concurrence (design, caractéristiques, produits, fonctionnalités…). Être novateur requiert cependant des investissements financiers parfois risqués.

Diagnostic de la demande

L’analyse de la demande se traduit principalement par les besoins de la clientèle. Il s’agit pour l’entreprise de comprendre au mieux les envies des consommateurs pour proposer un produit qui correspond aux attentes.

Pour diagnostiquer la demande d’un marché, il faut d’abord segmenter le marché, c’est-à-dire catégoriser les consommateurs en groupes homogènes (même attentes, âge, professions et centre d’intérêts similaires…). Une fois la segmentation effectuée, il faut cibler cette clientèle de la manière la plus efficace possible, en proposant le produit avec les caractéristiques attendues tout en communiquant de manière à séduire la clientèle ciblée.

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Les outils stratégiques du diagnostic externe

Il existe plusieurs outils dédiés à l’étude de l’environnement externe de l’entreprise. Nous avons déjà cité les 5 forces de Porter car il s’agit de l’outil permettant d’avoir une vision à la fois synthétique et précise de l’environnement, nous pouvons néanmoins aussi lister :

• Le SWOT. Tout aussi utile pour le diagnostic externe qu’interne, le SWOT permet de lister les forces, faiblesses, menaces et opportunités de l’entreprise au sein d’un tableau.

• L’analyse PESTEL. Le modèle PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Environnemental et Légal) permet d’identifier et de mesurer les facteurs qui peuvent impacter l’activité de l’entreprise.

• Le diagramme de Kano. Cet outil d’aide à la décision centrée client a pour objectif de mesurer la satisfaction client afin d’améliorer l’offre.