Besoin en Fonds de Roulement (BFR) en augmentation : est-ce alarmant ?

Par Laurent Dufour, le 29/08/2019

A côté de ses effets purement juridiques, la cession du fonds de commerce engendre des conséquences fiscales importantes  tant du point de vue du cédant que du point de vue du cessionnaire.

Besoin en Fonds de Roulement (BFR) en augmentation : est-ce alarmant ?

Il faut cependant être attentif à ne pas porter de jugement hâtif, car bien que l’augmentation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)   rime souvent avec difficultés financières ce n’est pas toujours vrai, tout dépend de la situation de l’entreprise. Les raisons d’une augmentation du BFR peuvent être résumées en deux cas :

  • Augmentation des créances clients ou des stocks
  • Baisse des dettes de court terme.

L’analyse du  BFR doit se faire en regard de l’activité.

Impact d’une augmentation de l’activité sur le BFR

Est-ce qu’un BFR (Besoin en Fonds de Roulement) qui augmente est alarmant ?Lorsqu’une entreprise se développe, elle augmente mécaniquement son BFR car elle mobilise plus de trésorerie :

  • chez de nouveaux clients qui payeront avec un délai de plusieurs semaines faisant ainsi augmenter les créances clients,
  • dans le stockage de matières premières et de produits finis. Pour pouvoir augmenter sa production l’entreprise achète et stock plus.

Par contre si elle parvient à négocier des paiements plus rapides, ou à faire tourner ses stocks plus vite, elle peut limiter l’augmentation de son BFR.

L’augmentation du BFR n’est donc pas toujours un signe de mauvaise santé d’une entreprise. Cela peut avoir des origines diverses comme le besoin d’adaptation de l’entreprise à de nouveaux marchés, d’une modification des équilibres financiers, ou un changement de stratégie,… Par contre une augmentation significative du BFR nécessite toujours une surveillance accrue  pour s’assurer de son financement et de sa maîtrise.

Impact d’une baisse de l’activité sur le BFR

Est-ce qu’un BFR (Besoin en Fonds de Roulement) qui augmente est alarmant ?Lorsqu’au contraire une entreprise subit une baisse d’activité, elle risque de ne pas adapter suffisamment vite son BFR car elle tarde parfois à réduire ses charges pour diverses raisons :

  • le manque de souplesse de la réglementation qui empêche les entreprises d’adapter rapidement et sans frais importants leur masse salariale,
  • le montants des stocks (matières premières, encours, produits finis) qui mettent du temps pour s’adapter à la baisse (lorsque c’est possible). Et ceci tant au niveau de leurs utilisations que des habitudes de commandes ,
  • l’entretien de la capacité de production qui peut devenir très coûteux,
  • la baisse du crédit fournisseur qui impose de payer à la livraison pour réduire son risque d’impayé,
  • lors d’une baisse d’activité générale, l’allongement des délais de paiements clients et les impayés  aggravent souvent la situation.
L’adaptation tardive aux évolutions internes et externes à l’entreprise génère souvent une augmentation du BFR ce qui amène des tension sur la trésorerie de l’entreprise car plus le BFR augmente plus il prélève les disponibilités de l’entreprise. C’est notamment pour cela que le suivi de l’activité est un élément indispensable pour le dirigeant (cf nos articles sur l’utilité de l’expert-comptable, le tableau de bord et les indicateurs  ).

Comment maîtriser son BFR ?

La première des règles à connaître et qu’il est préférable d’éviter d’attendre d’avoir des problèmes de trésorerie pour s’occuper de maîtriser le BFR car c’est une démarche qui prend souvent du temps et de l’énergie.

Comment maîtriser son BFR ?

Les actions les plus rapides pour maîtriser son BFR sont :

  • Réduire le poids des créances client en faisant en sorte que les clients paient leurs dettes (relance et visite des clients, négociation d’un moratoire, action en justice, escompte…).
  • Allonger les délais de paiement auprès des fournisseurs permet de réduire le BFR. Pour que cela se passe bien, il est souvent préférable de jouer franc jeu. Mais attention de ne pas trop tirer sur la corde au risque de devoir payer « au cul du camion ».
  • Réduire rapidement et drastiquement le train de vie de l’entreprise  en visant les postes les plus importants (matières premières, main d’œuvre, frais de déplacement, …).

La réduction du train de vie de l’entreprise est un rôle difficile à tenir pour le chef d’entreprise qui dans la majorité des cas aime ses équipes (et parfois son confort personnel) et a du mal à s’y résoudre.

Comment maîtriser son BFR ?

Lorsque la situation est difficile, pour sauver les emplois, il faut réduire le BFR et agir en fonction de la réalité des chiffres et non sur ce qu’on espère réaliser.

BFR
En d’autres termes, le dirigeant doit être attentif à ne pas se laisser emporter par des prévisions rassurantes qui empêchent souvent d’agir de manière radicale. S’il veut s’en sortir, il doit se baser sur la réalité des chiffres pour assainir la situation avant de pouvoir penser à la reprise d’activité.

D’autres actions de plus long terme peuvent être menées pour maîtriser votre BFR :

  • Travailler sur les délais de paiement  (escompte, affacturage, procédure de relance client plus stricte, ..) permet d’agir sur l’une des causes principales d’un BFR important.
  • Améliorer la rotation des stocks. Cette démarche qui atteint son efficacité maximum avec le flux tendu, ou « zéro stock » demande une grande organisation, mais est d’une grande efficacité.
  • Intégrer de la souplesse et de la variabilité dans les charges  (sous-traitance, intérim,…) permet de maîtriser les dépenses et donc le BFR.
  • Faire un prévisionnel financier permet de mesurer la variation attendue du BFR et de fixer des objectifs permettant de compenser cette hausse attendue.
  • Répartir les risques en appliquant la diversification des partenaires à tous les niveaux :
    • Eviter les gros clients qui en cas de défaillance mettent l’entreprise en péril
    • Eviter les fournisseurs uniques qui pourraient modifier l’équilibre de l’entreprise s’ils changent de politique
    • Eviter d’avoir un seul partenaire financier, qui peut « couper les vivres » en quelques jours.

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