Comment faire un diagnostic stratégique de qualité ?

Qu’est-ce que le diagnostic stratégique ?

Le diagnostic stratégique

est une évaluation complète de la situation actuelle et du potentiel futur d’un projet de création, d’une activité économique ou d’une organisation. Il s’agit d’un examen à 360 degrés qui vise à identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise, ainsi que les opportunités de croissance et d’amélioration dans son environnement concurrentiel.

Faire un diagnostic stratégique est une démarche d’observation, d’analyse et de synthèse factuelle. Elle doit être impartiale et ne consiste pas à identifier, mettre en avant, justifier ou bâtir une stratégie. Le diagnostic constitue la première étape. C’est l’élément fondateur sur lequel l’entrepreneur s’appuiera pour élaborer une stratégie d’entreprise solide et efficace.

Les étapes pour faire un diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est une étape fondamentale du processus de planification stratégique d’une organisation. Il consiste à analyser la situation actuelle de l’entreprise afin de prendre des décisions éclairées sur la stratégie future. Faire un diagnostic stratégique nécessite une phase de préparation, un audit interne et un audit externe, puis des étapes post audit (analyse, recommandations, plan d’action et suivi).

1 – Préparation et cadrage pour faire votre diagnostic stratégique

Avant de se lancer dans le diagnostic de la situation, il est impératif de clarifier les objectifs et les valeurs de l’entreprise. Les décisions stratégiques doivent être prises en tenant compte de l’ADN du projet, ou de l’entreprise. Il est essentiel de s’interroger sur : Qui est l’entreprise ? Pourquoi existe-t-elle ? Quelles valeurs défend-elle ? A-elle-une mission, laquelle ? Quel est notre métier ? Quelle est notre vision pour l’avenir ?

Fixer les objectifs généraux

Cette étape permet de fixer des objectifs généraux, que ce soit en termes de rentabilité, de développement, de pérennité, etc. Connaître ces buts préalablement au diagnostic de la situation donne un cadre à l’analyse et lui confère une orientation claire.

Définir le périmètre du diagnostic

Avant de commencer, il est essentiel de délimiter clairement ce que le diagnostic va couvrir. Cela peut inclure l’ensemble de l’entreprise ou se concentrer sur des domaines spécifiques tels que les produits, les marchés, ou les régions géographiques. Ce travail préparatoire aide à se concentrer immédiatement sur le cœur du sujet en évitant les échanges inutiles.

Collecter les données

Cette étape consiste à rassembler toutes les informations pertinentes sur l’entreprise et son environnement. Rien de pire que de devoir interrompre le processus d’élaboration du diagnostic stratégique par manque d’informations. Cela génère des pertes de temps considérables.

Les sources de données peuvent inclure des données financières, des données opérationnelles, des données de marché, des retours d’expérience des employés, des rapports sectoriels, etc.

2 – Faire un diagnostic de la situation

Cette phase vise à réaliser une évaluation complète de la situation. La démarche consiste à faire une analyse du marché afin puis à se focaliser sur deux perspectives principales : l’analyse interne et l’analyse externe. Les entreprises qui ont plusieurs Domaines d’Activité Stratégique (DAS) réaliseront un diagnostic interne et externe pour chaque DAS.

a – L’analyse de marché

Dans tout diagnostic, il est essentiel de commencer par un état des lieux. Cet état des lieux se fait par une analyse approfondie du marché. Le process et les outils diffèrent en fonction du niveau de connaissance du marché et de la nature du projet.

Ainsi, un coiffeur expérimenté qui dispose de 15 ans d’expérience dans une petite ville et souhaite y ouvrir ou reprendre un salon de coiffure n’utilisera pas les mêmes outils qu’un freelance, qu’une PME qui souhaite lancer un nouveau produit ou une startup qui lance un robot d’assistance pour les séniors.

L’objectif est de cartographier et segmenter le marché afin de le segmenter, de recenser les principaux acteurs et de commencer à identifier certains facteurs clés de succès (FCS). Le dirigeant ou l’entrepreneur s’appuiera sur les éléments doit il dispose (expérience, historique de vente, réseau, …) ainsi que sur des outils tels que l’étude de marché, l’étude de la zone de chalandise, les sondages, …

b – Diagnostic stratégique interne

L’audit interne porte sur les forces et les faiblesses de l’entreprise, en évaluant ses compétences, son savoir-faire, sa structure, ses implantations, etc. Elle consiste à évaluer le contexte interne de l’entreprise et son potentiel pour saisir les opportunités et faire face aux menaces.

La chaîne de valeur de Porter pour identifier les activités clés

La chaine de valeur de Porter aide à identifier les activités de l’entreprise qui créent de la valeur pour les clients. La cartographie des processus de création de valeur permet de comprendre comment les activités sont interconnectées et contribuent à la compétitivité globale de l’entreprise. Cet outil marketing contribue à identifier les processus de création de valeur qui doivent être évaluer dans le cadre du diagnostic stratégique.

Elle sert à identifier les forces sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer ou doit développer et les faiblesses qui pénalisent son développement.

La méthode VRIO pour identifier et évaluer les avantages compétitifs

La méthode VRIO est un outil simple et rapide essentiel au diagnostic stratégique. Il permet d’identifier et de qualifier les avantages compétitifs. C’est un modèle d’analyse stratégique qui évalue les ressources et les compétences d’une entreprise en termes de Valeur, de Rareté, d’Imitabilité et d’Organisation pour déterminer leur potentiel à fournir un avantage concurrentiel durable.

Les résultats de la chaine de valeur permettent identifier les ressources et les compétences de l’entreprise ou du projet et de voir pour chacun s’il représente un avantage concurrentiel.

c – Diagnostic externe

L’audit externe se concentre sur l’environnement de l’entreprise, en identifiant les opportunités et les menaces qui se présentent. Cette étape nécessite une observation et une évaluation de deux types de d’éléments :

1. Les données du micro-environnement (clients, concurrents, fournisseurs, etc.). On utilisera un outil comme l’analyse des cinq forces de Porter pour évaluer les offres et les compétences présentes sur le marché (à ne pas confondre avec les avantages compétitifs) ;
2. Les données du macro-environnement (économique, politique, environnemental, etc.). On utilisera par exemple l’analyse PESTEL (Politique, Économique, Social, Technologique, Environnemental, Légal) pour étudier les différents environnements et relevé les éléments qui vont influencer le marché cible à plus ou moins long terme.

Les outils utilisés décrits ci-dessus (5 forces de porter et analyse Pestel) identifient les facteurs qui exercent une influence sur le ou les marchés cibles.

Il est aussi possible de travailler avec la méthode des groupes stratégiques, qui permettent de cibler les concurrents les plus pertinents, ou la méthode Mactor, qui modélise les interactions entre les parties prenantes dans un contexte stratégique.

L’étape finale du diagnostic stratégique externe consiste à évaluer si ces éléments représentent une opportunité ou une menace pour l’entreprise. Une ressource ou une compétence peut en effet représenter une opportunité pour une entreprise alors qu’il menace très concrètement l’activité d’une autre entreprise.

L’intelligence artificielle une ressource qui se développe de plus en plus. Elle représente une opportunité pour de nombreuses startup qui l’utilise pour apporter de nouveau services (par exemple rédaction d’articles journalistiques) alors qu’elle représente clairement une menace pour nombre de médias ou sociétés de presse qui doivent faire évoluer leur fonctionnement s’ils veulent rester compétitif.

Analyser la situation pour construire sa démarche stratégique

Après avoir collecté et analysé toutes ces informations, il est temps de les synthétiser pour définir des objectifs stratégiques et concevoir des actions stratégiques. Cette étape utilise un outil de synthèse : la matrice SWOT. Celle-ci reprend l’ensemble des éléments importants et intègre bien évidement les FCS vus précédemment.

Identification des problèmes et des opportunités

À partir des analyses interne et externe, identifiez les problèmes, les défis, les opportunités et les avantages concurrentiels potentiels pour l’entreprise. Vous disposez de l’ensemble des éléments pour bâtir votre stratégie en fonction de vos ressources (financement, temps, équipe, …).

Hiérarchisez les problèmes et les opportunités en fonction de leur importance stratégique. Il est essentiel de se concentrer sur les questions les plus critiques.

Enfin, regroupez les informations recueillies et les analyses effectuées pour tirer des conclusions claires sur la situation de l’entreprise. Cela peut être synthétisé dans une matrice SWOT mise à jour.

Formulation des stratégies possibles et recommandations

Le diagnostic n’a en soi pas vocation à établir voir même proposer des idées de stratégies. Toutefois, à partir des conclusions du diagnostic stratégique, il peut être intéressant de formuler des recommandations spécifiques pour l’élaboration de la stratégie future de l’entreprise. Ces recommandations doivent être étroitement liées aux problèmes et aux opportunités identifiés.

En fonction de la situation du marché, de vos ressources, de votre tempérament ainsi que des éléments du SWOT, voyez quelles peuvent être les recommandation les plus adaptées :

• Utiliser vos forces (pour faire quoi, atteindre quel objectif, gagner combien, …)
• Renforcer vos faiblesses (pour rattraper qui, éviter quelles pertes, pénétrer quel marché, atteindre quel niveau de rentabilité, …)
• Saisir les opportunités (pour quel retour, quel marché, quelle image, …)
• Éviter les menaces (pour contrer quels types d’offres, éviter quels couts ou pertes, …)
• …

Formulation de la stratégie

La formulation de la stratégie ne fait pas parite du diagnostic stratégique. Nous nous contenterons de décrire rapidement les étapes liées à l’élaboration de la stratégie générale. Notre article sur les grandes étapes de la démarche stratégique décrit en détail la méthode pour élaborer votre stratégie opérationnelle. Noté qu’une fois établie, la mise en œuvre d’une stratégie est plus puissante lorsqu’elle est partagée et comprise de tous.

Validation et communication

Présentez les résultats du diagnostic à la direction et aux parties prenantes clés de l’entreprise. Assurez-vous que les parties prenantes comprennent les conclusions et les recommandations.

Plan d’action

Élaborez un plan d’action détaillé pour mettre en œuvre les recommandations stratégiques. Ce plan doit inclure des objectifs spécifiques, des responsabilités, des échéanciers et des indicateurs de suivi.

Suivi et évaluation de votre diagnostic stratégique

Mettez en place un système de suivi pour évaluer la mise en œuvre des actions stratégiques et ajuster la stratégie en fonction des résultats obtenus. Le diagnostic stratégique est un processus continu.

Révision périodique du diagnostic stratégique

À intervalles réguliers, refaites le diagnostic stratégique pour vous assurer que la stratégie reste pertinente à mesure que l’environnement change.