Introduction

En 1948, Toyota va très mal : au bord de la faillite le groupe automobile japonais est contraint par ses banquiers de licencier une partie de son personnel. Les investissements des années 1930 ont fait long feu, les brevets sur les métiers à tisser ne suffisent plus pour porter le néo-producteur de voitures et une crise économique frappe une économie japonaise qui se relève difficilement de la guerre : fait rarissime, le PDG démissionne, coincé entre l’inflation sur les matières premières, la grogne de ses salariés et les conditions de la Banque du Japon.

50 années plus tard, Toyota s’installe en France, à Onnaing, avant de gravir la dernière marche sur le podium des constructeurs automobiles mondiaux l’année suivante. 

Le Jidoka et le Just-in-time

Au coeur de cette longue croissance vers la place de n°1 mondial, deux piliers : le Jidoka (automatiser en préservant la patte humaine) et le Just-in-time (se coordonner entre services pour produire au temps juste). Cette double aspiration, ainsi que les pratiques qui les sous-tendent, a été formalisée dans le TPS (pour Toyota Production System) pour permettre aux sous-traitants du constructeur japonais de monter en gamme, en compétence et en qualité. 

La naissance du Lean Management

Mais c’est à partir des années 1990 – et sous le nom de Lean – qu’émergent timidement ces pratiques en dehors du réseau Toyota, offrant à certains entrepreneurs avisés des succès notables : on pensera bien sûr à Zara et à Amazon dont les efforts sur la qualité des livraisons ont révolutionné nos vies, ou à Apple dont les exigences de qualité sont directement inspirés du Kaizen japonais. 

Il ne faudrait pas oublier pour autant que derrière ces succès éclatants, il y a avant tout un système complet qui forme les gens, tout au long de leur carrière : « We do not just build cars, we build people » est une phrase que retentit régulièrement chez Toyota. 

Ainsi la curiosité et l’observation attentive y sont largement encouragées. Derrière chaque défaut se cache une nouvelle opportunité d’apprendre à faire mieux, encore faut-il les reconnaître à travers la réclamation d’un client ou l’étonnement d’un collaborateur ; derrière chaque retard se niche un manque de communication, encore faut-il savoir quelles sont les personnes qui doivent se parler. 

Idem pour le respect qui y tient une place prépondérante. Pas tant quand on s’étonne du ton cassant ou condescendant d’un supérieur (« mon chef m’a manqué de respect ce matin »), mais plutôt quand on s’exerce chaque jour à en donner à l’ensemble de ses interlocuteurs : « suis-je en train de construire de la confiance mutuelle ? ou suis-je en train de la détruire ? ». 

Cette révolution managériale – à l’opposé d’une vision extractiviste et tayloriste – s’est construite petit à petit sur un siècle d’expérimentations par essais et erreurs : à chaque génération d’apporter son expertise et ses contraintes pour former un système cohérent où la satisfaction du client sert de boussole et où les pertes montrent les axes à travailler. 

Au début du XXe siècle, le fondateur de la dynastie, Sakichi Toyoda, souhaitait avant tout améliorer les conditions de travail de sa mère, il inventera les premières machines à tisser capables de détecter automatiquement des défauts (le fameux Jidoka). Dans les années 1950, Taiichi Ōno craint de voir l’industrie automobile japonaise mourir et veut rattraper les États-Unis en moins trois ans : il mettra au point le Kanban et le Just-in-Time. En 1994 le projet G21 est lancé avec un objectif simple, un bilan environnemental impeccable pour le moins d’émissions possible : il aboutira 3 ans plus tard avec la Prius et sa motorisation hybride révolutionnaire. 

Entre 1999 et 2019, Reynald Debaut-Henocque a eu la chance d’être formé au sein de Toyota Motor Manufacturing France par cette longue chaine de cadres et de dirigeants japonais où il a fini sa carrière en tant que Vice Président Production. 

Si vous souhaitez trouver les clés du succès récent de la Yaris Cross (ce petit SUV urbain devenu la voiture la plus produite en France) et découvrir ce qui se cache derrière des concepts comme le Genchi Genbutsu, le Genba ou l’Andon, quelle meilleure occasion que de l’écouter présenter les basiques du management enseignés par les dirigeants japonais de Toyota ? 

Le Lean Tour Lille 2023

C’est donc une occasion en or qui se présente : en effet Reynald Debaut-Henocque interviendra le mardi 21 novembre 2023 à Polytech Lille (à Villeneuve d’Ascq) dans le cadre du Lean Tour Lille 2023. Son intervention « savoir être un leader » y sera un témoignage de première main, rare et précieux, d’autant plus que la firme japonaise ne communique que rarement sur ses pratiques de formation interne. 

Organisée par l’Institut Lean France via son antenne locale, cette journée de conférences et d’ateliers rassemble périodiquement praticiens chevronnés et cadres-dirigeants engagés autour de témoignages et de retours d’expérience sur le Lean Management. 

Si cette édition du Lean Tour donnera la part belle à l’industrie avec des retours d’expérience chez Forvia, Arc International, Ferlam Technologie et Groupe Bernier, il y aura aussi de quoi démontrer que le Lean ne se limite pas au manufacturing : Cora (grande distribution), GXO (logistique) ou encore No Parking (logiciels web) seront présents pour expliquer par l’exemple que le Lean peut aussi s’appliquer avec succès dans le monde des services. 

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Sommaire
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  • La naissance du Lean Management
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