Reprendre une entreprise en difficulté : Les conseils pour réussir

Toutefois, même si reprendre une entreprise en difficulté se révèle très intéressant et peut rapporter gros, cela présente certains risques. Avant donc de se lancer dans cette aventure, il faut prendre conscience de ces risques, les mesurer et se préparer psychologiquement à les affronter.

Cet article fournit des conseils pour reprendre une entreprise en difficulté avec succès.

Définir un projet pour reprendre une entreprise en difficulté

Dans les faits, reprendre une entreprise en difficulté nécessite de définir un plan d’action. Bien évidemment, ce plan devra être présenté au tribunal. Mais en réalité il est surtout important pour le repreneur.

Avant de se lancer, tout comme pour la création d’une entreprise, le repreneur doit définir son projet et mettre en place un plan d’action. Définir un projet de reprise d’une entreprise en difficulté passe par les phases suivantes :

Concevoir votre projet de reprendre une entreprise en difficulté

Comment trouver une entreprise à reprendre ?

Avant de se lancer, le repreneur doit identifier les types d’entreprise qu’il recherche et les moyens qu’il mettra en œuvre pour identifier des cibles d’entreprise à reprendre. Pour limiter les risques et optimiser ses chances de réussite, il doit aussi avoir conscience de ses forces et de ses faiblesses.

Comment transformer une reprise en concept entrepreneurial ?

Reprendre une entreprise ne s’improvise pas, on ne choisit pas par opportunité. Une reprise d’entreprise est une démarche entrepreneuriale qui se construit. Une fois le plan de recherche de cibles lancé et que certaines ont été identifiées, il faut étudier et valider le potentiel commercial de chaque proposition de reprise.

Avant de choisir de déterminer si une cible « entreprise en difficulté » est digne d’intérêt, il faut l’étudier en détail. Cela prend du temps, car il faut étudier à la fois le marché, l’entreprise et le positionnement de celle-ci sur son marché. Il faut aussi étudier la santé financière de l’entreprise et les raisons à l’origine de la réussite ou des difficultés de l’entreprise.

Ainsi, étudier des cibles potentielles prend du temps, c’est pour cela qu’il est important de définir ses critères de choix en amont afin d’effectuer votre tri avant de lancer une éventuelle étude. Passe par un cabinet est coûteux, mais permet d’être plus sélectif pour cette phase de gagner du temps. En améliorant la qualification des cibles, vous réduisez aussi le risque lié à la reprise.

Vous devez donc trouver un équilibre entre la multiplicité des cibles à étudier et le temps et le budget que vous pouvez y consacrer. Cela améliore vos chances d’identifier les entreprises en difficulté à reprendre. La qualité de l’étude dont vous avez besoin pour prendre votre décision est aussi un point à prendre en considération pour reprendre une entreprise en difficulté.

Étudier la faisabilité d’un projet cible

Étudier la faisabilité d’un projet de reprise d’une entreprise en difficulté doit aboutir à la validation d’un projet. Si cette étape dure trop longtemps, c’est que vous avez un problème :

• D’identification de la cible pertinente à vos yeux. Les critères que vous avez définis sont-ils les bons ? Faut-il modifier vos critères de sélection ?
• De sourcing. Avez-vous identifié les bons réseaux de sourcing pour trouver des cibles de qualité. Faut-il trouver de nouveaux moyens d’identifier les cibles ?
• De volonté personnelle. La reprise est-elle réellement ce que vous souhaitez faire ?

Valider un projet commercial nécessite de prouver l’existence :

• D’un marché de taille suffisante dont on a identifié et mesuré la demande
• D’une valeur ajoutée permettant de répondre de manière différenciée à la demande du marché cible
• D’un modèle économique viable.

La connaissance du marché

Pour reprendre une entreprise en difficulté avec succès, il est essentiel d’étudier le marché de manière précise. Cela n’implique pas toujours de réaliser une étude de marché. Un plombier bénéficiant de 15 à 20 ans d’expérience peut par exemple étudier la possibilité de reprendre une entreprise de plomberie ou la succession de son patron. Votre connaissance et votre expertise du marché peuvent suffire à faire une étude de marché de qualité. Pour autant, connaître le marché ne vous dédouane pas de la nécessité de l’analyser afin d’identifier votre segment cible, ses caractéristiques, son ou ses personae, … et bien évidemment les attentes des clients cibles.

Si vous n’avez pas une connaissance approfondie du marché cible, il faudra alors mener une étude de marche suffisamment précise pour vous aider à prendre une décision éclairée. Sa nature et sa taille dépendent de la nature du projet et de votre expérience personnelle.

Définir la proposition de valeur

Étudier la proposition de valeur

que vous proposerez une fois l’entreprise rachetée est un point essentiel. Cela consiste à identifier et définir la réponse commerciale que vous allez proposer pour répondre aux attentes de vos clients cibles. Elle se présente en une phrase les 3 éléments suivants :

• Quel(s) problème(s) votre produit et/ou service va solutionner ;
• De quels avantages vos clients (utilisateurs) vont-ils bénéficier ;
• Quels sont les points de différenciation entre votre offre de celles de vos futurs concurrents. Ces points doivent être des avantages commerciaux indiscutables.

Définir le business model

Le business model représente la recette économique de votre projet. Il répond à la question : comment va-t-on gagner de l’argent ? Pour ce faire, il intègre l’ensemble des éléments importants permettant d’identifier les bases du fonctionnement économique du projet. Il est d’autant plus important pour un projet de reprise d’une entreprise en difficulté. Pour vous aider à le définir, vous pouvez faire un business model Canvas, cet outil de structuration de votre business model aide de nombreux entrepreneurs à se représenter les multiples composantes de leur modèle économique.

La faisabilité économique du projet

Les reprises d’entreprise en difficulté nécessitent de travailler ce point, car on sait dès le départ que des modifications seront à apporter. Rassembler l’analyse du marché, la proposition de valeur et le business model permet de se faire une idée plus précise sur :

• le potentiel commercial du projet de reprise ,
• le potentiel de rentabilité du business model.

Formaliser le projet de reprise d’une entreprise en difficulté

Formaliser un projet de reprise revient à analyser et donner une valeur aux différentes composantes de l’entreprise en difficulté. Au final , il contribue à élaborer et présenter un projet de reprise au tribunal ou au cédant. S’il existe des méthodes pour évaluer les actifs, il est plus difficile de poser une valeur aux éléments intangible (brevet, savoir-faire, réseau, fonctionnement …).

Évaluer les actifs de l’entreprise

Qui dit reprise dit valorisation de cette dernière. Valoriser une entreprise passe par un audit financier. Cet audit est essentiel, il permet de regarder en détail chacun des aspects de l’entreprise. Il intervient donc à plusieurs niveaux :

• il analyse et valorise chacun des postes d’actifs  et de passif ;
• il identifie les risques et les déséquilibres financiers liés à l’activité ;
• il mesure les autres types de risques (réglementaires, fiscaux …) afin de sécuriser une éventuelle proposition de reprise.

L’objectif final de l’audit est d’étudier la société dans ses moindres détails pour évaluer l’entreprise, identifier les risques et proposer une stratégie de reprise. La valorisation se fait généralement au moyen de différentes méthodes qui, majoritairement, se basent sur les actifs de l’entreprise. Cette valeur, qui s’appuie sur les éléments tangibles, sert souvent de point de départ au repreneur pour proposer une valeur de reprise.

Évaluer les éléments intangibles de l’entreprise

Auditer le fonctionnement de l’entreprise

La formalisation du projet comprend aussi l’étude et l’évaluation du fonctionnement de l’entreprise. Il faut commencer par présenter son intérêt pour le projet de reprise auprès du cédant (ou du tribunal). Ce dernier doit ouvrir l’accès à l’entreprise afin de l’auditer pour découvrir et comprendre son fonctionnement. Il est conseillé de faire faire un audit externe et/ou par une ou plusieurs personnes du secteur. Même si vous disposez des compétences nécessaires, cela contribue à prendre une décision impartiale et évitant de vous laisser influencer par d’éventuels impressions ou avis polluants.

Il s’agira par exemple de vous attacher à:

• Identifier, qualifier et évaluer l’organisation, les outils, les machines, les compétences et les processus de production ;
• Évaluer les savoir-faire, les compétences, les marques … Tous ces éléments qui, même s’ils n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise, participent à ce qu’elle est et à son potentiel d’activité ;
• Étudier le fonctionnement de l’entreprise (commerce, gestion, organisation, management, production, R&D, stratégie …) ;
• Trouver d’éventuelles incohérences, désuétudes, problèmes techniques ou modernisation à mener ;
• Identifier, mesurer et chiffrer le coût des éléments nécessaires pour concevoir la future offre ;
• Détecter les compétences nécessaires et identifier les marges d’évolution (recrutement, formation, innovation …) ;
• Fixer les normes de production (qualité, délais, outillage …) ;
• Etc.

Évaluer les éléments intangibles et vous faire une idée sur le potentiel de l’entreprise

Une fois l’analyse de l’existant effectué, il sera possible d’évaluer le potentiel du projet de reprise et de définir une stratégie de développement. Votre vision stratégique comprendra l’ensemble des aspects liés à l’activité de l’entreprise (commerciaux, managériaux, financiers, techniques …). Elle devra aussi mesurer les investissements (financiers, temps, machines, compétences) nécessaires pour redresser la situation. Plus que la valorisation des actifs de l’entreprise, cette vision et ce potentiel sera l’un des moteurs de votre plus ou moins forte volonté, motivation, détermination à aller au bout du projet de reprise de cette entreprise en difficulté.

Il faut aussi parvenir à valoriser les éléments dits intangibles, sur lesquels vous pourrez compter pour relancer l’activité. Ce point est important, il comptera dans votre valorisation globale personnelle. Cette dernière ne sera pas forcément intégrée dans la valeur de reprise officielle que vous afficherez lors des négociations. Pourtant, c’est elle qui, combinée avec l’évaluation des actifs et au regard du prix de vente accepté par le tribunal ou le cédant, influencera fortement votre décision finale.

Élaborer un plan de reprise

Les audits permettent de mieux comprendre la situation, de se faire une idée sur les éléments qui pourront contribuer à un redéploiement de l’activité. Vous pourrez, sur la base des différentes évaluations dont vous disposerez, élaborer un projet de reprise qui prendra en considération l’ensemble des éléments dont vous disposez (étude de marché, modèle économique, audits, financiers, vos compétences personnelles …).

On n’est pas obligé de reprendre l’ensemble de l’entreprise. Le plan de reprise peut présenter une reprise partielle de l’entreprise. Il peut, par exemple, exclure une activité ou ne proposer qu’une reprise du fonds de commerce. L’important est de faire un plan de reprise solide qui soit cohérent avec vos moyens et qui limite les risques. Le vendeur, tribunal ou cédant, choisira d’accepter, de refuser ou d’ouvrir des négociations.

Choisir la forme juridique

Proposer la reprise d’une activité nécessite de réfléchir au montage juridique que vous allez utiliser. Ce montage financier est important, il va avoir des conséquences financières (qui porte l’emprunt éventuel ?), fiscales (pour l’entreprise et le dirigeant), sociales (quel sera le statut du dirigeant ?) et juridiques (comment le patrimoine du dirigeant sera-t-il protégé ?). Il peut aussi avoir des conséquences sur l’organisation de l’entreprise et sur sa rentabilité.

Plusieurs questions plus ou moins opportunes en fonction de la situation doivent être abordées :

• Vais-je créer seul ou avec d’autres associés ? faut-il faire un pacte d’associé ?
• Faut-il une holding ? Dois-je faire une holding personnelle ?
• Doit-on créer une SCI pour accueillir les murs de l’entreprise ? Si oui puis-je créer une SCI en ligne pour réduire les frais ?
• Peut-on faire un effet de levier financier ?
• Comment optimiser le montage fiscalement (IR, IS, société mère, rémunération par les dividendes ….) ?
• Quelle forme juridique choisir ?
  • Quelle forme juridique pour ma holding . Faut-il créer une EURL, faut-il créer une SASU ?
  • Si nous créons à plusieurs quel statut pour la société d’exploitation ? faut-il créer une SARL, faut-il créer une SAS ?
  • Est-il préférable que la société opérationnelle soit une société par actions et la holding une société de personne, ou l’inverse ?
  • Toutes les sociétés doivent-elles avoir la même forme juridique ?
  • …
• Pour éviter les frais importants et gagner du temps, puis-je créer ma holding en ligne ? est-il intéressant de créer une EURL en ligne ? Combien coute de créer une SASU en ligne ?
• Dois-je penser dès aujourd’hui à la transmission, la cession ou la revente de la société ? Quel impact sur le choix de ma forme juridique ?
• …

Le choix de la forme juridique et celui du mode de création est important. En effet, chez un professionnel, une création peut coûter entre 1200 et 2500 euros. Elle n’est que de 300 à 500 euros pour une création en ligne. Sachant qu’il est possible de modifier les statuts, voire de changer de forme juridique par la suite, n’est-il pas intéressant de créer au moins cher pour affecter un maximum de ressources financières à la relance de l’activité ?

Vous le voyez, ce point est technique et seul le repreneur a les réponses. Vous verrez que les avis divergent et que même les professionnels ont des conseils et des approches différentes. Ces différences proviennent de leurs convictions, de leur expérience et de leur situation personnelle qui forcément donne un éclairage et un prisme différent pour chacun. Il faudra donc vous faire votre propre avis. N’hésitez pas à consulter nos articles sur le sujet et à nous consulter si nécessaire.

La rédaction du business plan

Il faudra ensuite rédiger le business plan de votre projet de reprise. Il comprend une partie qualitative ou explicative qui présente le projet, son potentiel commercial et votre vision pour redresser la situation. Il faut s’appuyer sur l’ensemble des éléments factuels qui apporteront du crédit aux objectifs du projet.

La partie quantitative du business plan permet de mesurer plus précisément le potentiel économique de votre projet de reprise d’une entreprise en difficulté. Elle se fonde sur un prévisionnel financier qui synthétise les aspects financiers. Il faut commencer par établir des hypothèses et des projections de chiffre d’affaires et de dépenses.

Pour finaliser le prévisionnel, il faudra identifier la nature du financement et le montage juridique ainsi que le régime fiscal et le statut social du dirigeant. Le repreneur se rapprochera des organismes d’aide à la création, des CCI, des banques et des organismes régionaux pour bénéficier des aides publiques et privées les plus adaptées pour son projet de reprise d’entreprise en difficulté.

La finalisation du prévisionnel et du business plan permet de se faire une idée assez précise de la qualité du projet de reprise d’une entreprise en difficulté ainsi que de son niveau de rentabilité. Le porteur de projet peut alors se poser afin de choisir de se lancer ou recherche un autre projet de reprise.

Lancer la reprise

Le lancement consiste le plus souvent à finaliser les aspects du financement puis à lancer les démarches juridiques permettant la reprise de la société.

Experts-comptables, banquiers, assureurs … peuvent vous aider à développer votre business ou au contraire représenter un poids selon leurs compétences, la qualité de leurs services et de leurs conseils et le temps qu’ils vous consacreront.

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Signer l’acte d’achat : Le véritable point de départ de la reprise

Il est important de se dire avant tout que, reprendre une entreprise en difficulté est un parcours à haut risque. D’ailleurs, cette opération peut être envisagée à trois moments :

• Avant la cessation des paiements : le dirigeant et les associés sont alors totalement libres. Si l’analyse des comptes des résultats et des bilans montre un déséquilibre financier important, aucune action juridique n’a encore été faite. Il faut alors négocier directement avec le représentant légal et/ou les associés ;
• Avant le dépôt du bilan : aux étapes du mandat ad hoc et de la conciliation ;
• Après le dépôt du bilan : aux phases de sauvegarde, de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire.

Toute personne intéressée par une entreprise en difficulté, ayant déclaré sa cessation des paiements, doit déposer un dossier de reprise au niveau du tribunal. Ce dernier statuera sur la cession des actifs de la société. Et, si l’avis est favorable, les parties devront procéder à la signature de l’acte d’achat.

Tout ce parcours comporte des exigences et des défis pouvant représenter un niveau de complexité certain. Pour éviter de se perdre dans les méandres administratifs et juridiques, il faut bien se préparer en amont. Ces démarches étant décrites dans d’autres articles, nous nous concentrerons sur les aspects plus opérationnels de la reprise d’entreprise en difficulté.

Si elle apporte un soulagement, un apaisement et un sentiment d’achèvement, la signature de l’acte d’achat n’est que le premier pas vers une reprise réussie. En effet, après s’être réjoui et félicité, il est important de savoir que le plus dur reste encore à accomplir.

Le repreneur doit prendre conscience très tôt que la signature de l’acte d’achat fait de lui le nouveau dirigeant d’une entreprise dont la situation est du moins peu reluisante. Il doit donc, pour cela, incarner au plus vite ce rôle et le légitimer vis-à-vis des autres collaborateurs.

La période d’accompagnement pour reprendre une entreprise en difficulté

Les premiers mois suivants, la reprise de l’entreprise, le nouveau dirigeant bénéficie très souvent du soutien de son prédécesseur pendant une période souvent appelée « période des 100 jours ». Cela dans le but que la transition se déroule dans les meilleures conditions. On peut espérer que la période d’accompagnement du cédant, essentielle pour la suite du projet, se passe sans difficulté.

L’accompagnement du cédant, une période charnière

La période d’accompagnement est essentielle pour le repreneur. Elle conditionne en partie le succès de la reprise de l’entreprise ainsi que la rapidité de son redressement et ses perspectives.

Notons que pour un repreneur, la reprise doit être conditionnée à un accompagnement effectif de l’ancien dirigeant pendant une période de trois mois minimum.  Une reprise sans période d’accompagnement n’est ni concevable ni souhaitable, et ce, même si elle peut être raccourcie pour diverses raisons.

Prendre conscience du point de vue du repreneur

L’avis et la situation psychologique du cédant à son importance.

La plupart des périodes d’accompagnement se passent bien, elles aident les repreneurs dans de multiples domaines, les aide à analyser plus finement l’origine et parfois les causes des difficultés et leur fait gagner du temps.

Toutefois, prendre conscience de la situation psychologique du cédant est souvent utile. Certains, ayant acté de la fin de cette expérience professionnelle, ont hâte de changer d’activité. Ils défendent alors un accompagnement avec une durée réduite et peuvent cherche à écourter l’expérience.

À l’inverse, d’autres ont du mal à se détacher de leur activité, du statut social qu’elle leur apporte ou tout simplement de ce qu’ils ont mis tant d’années à construire. Accepter qu’un nouveau dirigeant qui agit différemment sur le plan stratégique, opérationnel et/ou managérial peut être délicat. Ils préféreront souvent s’effacer rapidement pour éviter d’éventuels conflits.

Prendre conscience de votre point de vue de repreneur

En tant que repreneur, vous pouvez être partagé de manière plus ou moins équitable selon votre personnalité, vos ressentis et la situation entre deux avis divergents :

• Une envie de prendre rapidement la direction de la société que vous venez d’acquérir. Devenir un dirigeant maître de vos décisions, du management des équipes afin de pouvoir assumer vos décisions en toute indépendance au regard des tiers.
• Une envie de profiter pleinement de cette période d’accompagnement est de l’expérience de votre prédécesseur. Cela vous aidera à comprendre le fonctionnement de l’entreprise, analyser son organisation, parfaire votre stratégie et éviter les erreurs pour gagner en efficacité.

Il vous appartiendra de trouver le juste équilibre entre ces deux options.

Notons que le niveau de rentabilité de l’entreprise ne permet pas toujours de rémunérer les à la fois le cédant et le repreneur. Lorsque cet aspect est important pour chacun des protagonistes, cela peut limiter la durée de la période d’accompagnement.

La période d’accompagnement, une phase de transition

La période d’accompagnement vise à transmettre à la fois le pouvoir et le savoir. La parfaite connaissance de l’entreprise, de son organisation, de ses partenaires, de leur fiabilité et de leur niveau d’expertise, de ses équipes, des processus de production ainsi que du marché représente une véritable valeur ajoutée. Pour autant, cette expérience a nécessairement une connotation plus commerciale ou technique.

Un dirigeant décrit et formalise rarement l’histoire et le fonctionnement de l’entreprise. S’il représente la mémoire de l’entreprise, il décrit et archive rarement la raison de ses décisions. Il le ferait par ailleurs de manière partielle.

Ainsi pour le repreneur, il peut être intéressant de comprendre la manière dont :

• une compétence, un savoir-faire ou une crédibilité s’est construit ;
• une relation client s’est développée afin de mieux saisir les raisons des potentiels avantages commerciaux et les conditions de sa fidélité ;
• les processus et les méthodes de production des produits et service ainsi que de leur valeur ajoutée ;
• le réseau de l’entreprise s’est développé, quels en sont les acteurs et par quels moyens peut-on l’entretenir et le développer ;
• Etc.

Le repreneur doit s’attacher à employer à comprendre comment fonctionne l’entreprise, quelles sont les principaux clés et verrous. Surtout lorsque l’entreprise est en difficulté, car cela indique que des changements, parfois importants devront être menés. Il doit aussi s’attacher à formaliser cela pendant la période d’accompagnement.

Il doit aussi devenir le nouveau dirigeant aux yeux des équipes et des partenaires de l’entreprise. Le cédant à un rôle important pour transmettre le flambeau. Il est à la fois un ambassadeur, un entremetteur, un facilitateur qui aide son successeur à prendre la place qui lui revient.

La posture du repreneur pendant la période d’accompagnement

La réussite d’une bonne reprise réside dans la qualité des échanges entre cédant et repreneur. Pour ce faire, le repreneur à tout avantage à développer les échanges avec le cédant et chercher à installer une confiance et une estime réciproque.

Cela facilitera la reprise de l’entreprise sur bien des aspects (stratégique, commercial, social, technique, administratif …).  La reprise d’une activité représente un changement radical pour nombre de cédants et pour leurs équipes. Reprendre une entreprise en difficulté est souvent un peu plus complexe. Il est important de ménager les uns et les autres pour préserver les susceptibilités. Un bureau, une place de parking, un accès privilégié, certains petits gestes quotidiens peuvent avoir leur importance. Cela relève souvent d’aspects symboliques, psychologiques qui offrent une reconnaissance ou un statut social. Y être attentif en faisant preuve d’empathie ou en ménageant les ego (dirigeant et parfois certains employés) peut faciliter la reprise.

Se préparer aux difficultés inhérentes à la reprise d’une entreprise en difficulté

Une fois la période d’accompagnement terminée, les choses se présentent différemment pour le repreneur. Il se trouve seul aux commandes et est confronté aux réalités du métier d’entrepreneur. Désormais, il :

• Est seul à décider et fait face à une incertitude permanente ;
• Doit pouvoir faire et comprendre la distinction entre manager et diriger ;
• Ne bénéficie plus des avantages et de la sécurité liés au statut de salarié.

Afin que ces nouveaux défis soient faciles à surmonter, il est important, avant de reprendre une entreprise en difficulté, de les identifier et de se préparer dès le départ à les affronter. Ainsi, la réalité sera moins choquante.

Garder la tête froide

La reprise d’une nouvelle entreprise confère à l’acquéreur, un nouveau statut : celui de patron. Celui-ci suscite très souvent une certaine euphorie.

Toutefois, il est essentiel de ne pas se laisser aller, car cela occasionnerait la prise de certaines décisions importantes, de manière hâtive. Cela pourrait être très dommageable pour la poursuite des activités. Il faut donc absolument se garder de vouloir imposer sa marque coûte que coûte.

Pour réussir à reprendre une entreprise en difficulté ,le repreneur doit rester serein et prendre le temps de bien observer le fonctionnement de l’organisation. Il devra ensuite faire ses preuves auprès des autres collaborateurs, des fournisseurs et des partenaires de l’entreprise.

Si elle ne suffit pas, défendre l’exemplarité ne peut pas nuire. Par ailleurs, de nombreux dirigeants partagent la difficulté de la solitude. Plusieurs solutions cumulables peuvent être envisagées pour lutter contre cette difficulté souvent plus présente et perfide qu’on veuille bien le croire :

• S’inscrire dans un club d’entrepreneur, ils sont légion ;
• Mettre en place un comité stratégique ou un conseil d’accompagnement ;
• Trouver un associé de qualité ;
• Choisir des partenaires adaptés à votre personnalité. Avoir un expert-comptable traditionnel (et non pas en ligne) n’a d’intérêt que s’il apporte un réel conseil, ce qui est plus rare qu’il n’y paraît. Dans la réalité, le devoir de conseil des experts-comptables est souvent limité (et c’est un euphémisme !). Il peut être préférable d’augmenter un peu les honoraires afin de disposer de plus de temps pour bénéficier de conseils en gestion de qualité.
• Faire appel à des consultants de qualité. De plus en plus de métiers s’exercent à temps partagé ce qui permet de s’enrichir des expériences d’autres dirigeants. Faire appel à un contrôleur de gestion à temps partagé peut, par exemple, ouvrir des perspectives inattendues.

Reprendre une entreprise en difficulté avec succès : la nécessité de s’intégrer

Le repreneur d’une entreprise est souvent perçu comme un étranger par les partenaires, les fournisseurs, les salariés ainsi que les clients habituels. De plus, le changement de dirigeant à la tête de la société provoque de nombreuses craintes :

• Rupture de contrat ;
• Perte d’emploi ;
• Réduction de la qualité, etc.

Il incombe donc au repreneur de mettre toutes les personnes en confiance et de les rassurer. Pour y parvenir, l’humilité est la clé. Il va falloir écouter les anciens de l’entreprise, tenir compte de leurs avis et apprendre d’eux.

S’il faut savoir s’imposer et développer son propre style de management, il faut en même temps éviter de vouloir appliquer à tout prix ses méthodes. La radicalité est souvent source de blocage. Pour que la reprise d’une entreprise en difficulté soit un succès, il est important que les choses évoluent. À cet effet, les efforts et des apports de tout le monde sont nécessaire repreneur comme employés.

De plus, il est important pour le repreneur de faire des efforts pour s’adapter à son nouveau rôle, surtout s’il en est à sa première expérience. Pour reprendre une entreprise en difficulté avec succès, il peut également solliciter l’accompagnement et les conseils d’autres dirigeants plus expérimentés.

Pour autant, il est important de faire ce qui est nécessaire, et de l’expliquer. Parfois, les demi-mesures ne sont pas suffisantes. Pour se faire une idée de la mesure dans laquelle certaines, même difficiles, doivent être prises (abandon de projet, restructuration, modification des missions, coupe budgétaire …) il est essentiel de baser ses réflexions sur des éléments factuels. Un prévisionnel, un plan stratégique établi à partir d’outil de qualité (matrice Swot, Pestel, étude de marché …).