Facteurs clés de succès : comment distinguer ceux du marché et ceux de l’entreprise ?

Mais une fois la stratégie choisie, le dirigeant doit répondre à une autre question : qu’est-ce qui devra impérativement bien fonctionner dans notre entreprise pour réussir cette stratégie ?

Compétences, organisation, management, processus commercial ou capacité de production deviennent alors déterminants. Cette distinction permet de ne pas confondre les règles du jeu imposées par le marché avec les conditions internes nécessaires pour gagner la partie.

Qu’est-ce qu’un facteur clé de succès ?

Un facteur clé de succès est un élément dont la maîtrise influence fortement la capacité d’une organisation à atteindre un objectif ou à réussir dans une activité.

Le concept n’est pas récent. John Rockart l’a notamment développé à la fin des années 1970 pour aider les dirigeants à concentrer leur attention sur un nombre limité de domaines essentiels à la performance. Ses travaux liaient ensuite ces facteurs au pilotage et à l’information dont les dirigeants avaient réellement besoin.

D’autres travaux ont élargi cette utilisation. Leidecker et Bruno utilisent les FCS dans l’analyse de l’environnement, des ressources et l’évaluation de la stratégie.

C’est une première explication à la confusion actuelle : un FCS peut être étudié à plusieurs niveaux de la démarche stratégique.

Un facteur clé de succès désigne une condition particulièrement importante pour réussir. Sa signification précise dépend donc du niveau étudié : marché, entreprise, stratégie, processus ou projet.

Pourquoi existe-t-il plusieurs définitions des FCS ?

Une recherche sur les FCS montre rapidement des définitions différentes.

Certains auteurs les présentent comme des conditions de compétitivité d’un marché. Il est par exemple possible de la définir comme des éléments commerciaux ou technologiques qu’une entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité. Une logique similaire est de définir les FCS sont les éléments à maîtriser pour s’implanter sur un marché et rester compétitif.

À l’inverse, d’autres contenus y intègrent des compétences, processus, organisation ou priorités internes. Ils les rattache notamment à ce que l’entreprise doit bien faire pour réaliser ses objectifs stratégiques et à leur traduction dans les plans d’exécution.

Ces définitions ne sont pas nécessairement contradictoires. Elles ne parlent simplement pas du même moment de la stratégie. C’est pourquoi il est utile de distinguer deux grandes catégories.

Les FCS du marché : que faut-il maîtriser pour réussir sur ce segment ?

Les FCS du marché, ou FCS du segment, correspondent aux conditions de réussite imposées par le terrain concurrentiel.

Ils répondent à la question : « Sur quels critères une entreprise doit-elle être performante pour avoir une chance de réussir auprès de cette clientèle ? »

Les FCS du marché dépendent du segment étudié

Un même marché peut contenir plusieurs segments avec des attentes différentes. Pour un segment, le prix sera décisif. Pour un autre, ce sera la personnalisation, la sécurité, la disponibilité ou la qualité du service.

Les FCS ne devraient donc pas être déterminés au niveau d’un marché trop général. Les facteurs clés de succès d’un segment représentent ses règles du jeu. Ils décrivent ce qu’une entreprise doit maîtriser pour être choisie et rester compétitive auprès des clients concernés.

Exemple : deux clientèles, deux hiérarchies de FCS

Imaginons une entreprise qui vend la même solution à deux segments.

Pour les petites entreprises, les principaux FCS peuvent être :

• simplicité ;
• prix ;
• rapidité de mise en œuvre ;
• disponibilité.

Pour les grands comptes, ils peuvent devenir :

• sécurité ;
• intégration technique ;
• personnalisation ;
• capacité de support ;
• solidité du fournisseur.

Le produit peut sembler proche. Les raisons permettant de gagner le marché diffèrent. Il s’agit donc potentiellement de deux segments stratégiques distincts.

Comment identifier les FCS d’un marché ?

Il faut partir du terrain, pas de ce que l’entreprise pense savoir. Il est recommandé d’étudier les attentes, habitudes d’achat, satisfactions et déceptions des clients cibles. Les FCS doivent ensuite être identifiés et hiérarchisés pour chaque segment.

Commencez par segmenter le marché

La segmentation permet d’identifier des groupes présentant des logiques suffisamment homogènes. Elle peut s’appuyer sur :

• les clients ;
• leurs besoins ;
• la localisation ;
• les produits ;
• le mode de distribution ;
• les technologies ;
• les équipements nécessaires.

La méthode de la filière de Beretta utilisée dans la démarche stratégique reprend précisément ces grandes dimensions pour ouvrir le champ des segmentations possibles.

Étudiez les critères de décision

Demandez ensuite : Pourquoi ce client choisit-il une offre plutôt qu’une autre ?

Prix, délai, innovation, conseil, disponibilité, certification, image ou sécurité peuvent entrer dans la réponse. Il faut surtout identifier les critères réellement déterminants, puis les hiérarchiser. Une liste de quinze FCS non pondérés apporte peu de valeur stratégique.

Les FCS de l’entreprise : qu’est-ce qui doit fonctionner pour réussir notre stratégie ?

Une fois le marché analysé et la stratégie choisie, une deuxième utilisation du concept devient intéressante.

On ne demande plus : « Qu’est-ce qui fait réussir une entreprise sur ce marché ? », mais : « Qu’est-ce qui doit impérativement fonctionner chez nous pour que notre stratégie réussisse ? » La terminologie n’estant pas universellement normalisée, appelons ces éléments «FCS de l’entreprise» ou «FCS de mise en œuvre» afin de nous y retrouver.

Pour autant, cette utilisation est cohérente avec la littérature sur les FCS. Des travaux consacrés à la planification stratégique les utilisent précisément pour identifier les domaines critiques à piloter lors de l’exécution d’une stratégie.

Exemple :

Une entreprise décide de devenir l’acteur le plus réactif d’un marché B2B technique. Ses FCS de marché peuvent être :

• rapidité ;
• expertise ;
• fiabilité ;
• respect des délais.

La stratégie retenue consiste à se différencier par une réactivité très supérieure à celle des concurrents.

Les FCS de l’entreprise peuvent alors être :

• disposer des bonnes compétences en permanence ;
• répondre aux demandes en moins de deux heures ;
• coordonner parfaitement vente et production ;
• maintenir des capacités disponibles ;
• fiabiliser les approvisionnements.

On passe des règles du marché aux conditions concrètes d’exécution.

Les FCS du marché indiquent ce qu’il faut maîtriser pour être compétitif. Les FCS de l’entreprise indiquent ce qui doit impérativement fonctionner pour exécuter avec succès la stratégie choisie.

FCS, ressources et avantage concurrentiel : ne les confondez pas

La différence est essentielle. Une ressource n’est pas automatiquement un FCS. Un FCS n’est pas non plus nécessairement un avantage concurrentiel.

La ressource représente ce que possède l’entreprise

Il peut s’agir :

• d’un savoir-faire ;
• d’une machine ;
• d’une marque ;
• d’un réseau ;
• d’une technologie ;
• de données ;
• de ressources financières.

Le FCS indique ce qu’il faut maîtriser

Par exemple, la rapidité de livraison peut constituer un FCS du segment. L’entreprise peut alors disposer d’un entrepôt automatisé et d’un réseau logistique performant pour y répondre.

L’avantage concurrentiel explique pourquoi elle peut faire mieux

C’est ici que l’analyse VRIO devient utile.

VRIO examine une ressource selon quatre dimensions : valeur, rareté, difficulté d’imitation et organisation. Il aide ainsi à distinguer les ressources ordinaires de celles capables de créer un avantage concurrentiel durable.

La chaîne logique devient : FCS du marché → ressources nécessaires → ressources réellement possédées → avantage différenciant éventuel.

Quel rôle jouent les FCS dans le choix des marchés ?

Les FCS permettent d’éviter une erreur classique : cibler uniquement les marchés qui semblent attractifs. Un marché peut être important, rentable et en croissance sans constituer une bonne cible pour l’entreprise.

Mesurer d’abord l’attractivité

L’attractivité répond à : « Ce segment mérite-t-il que nous y investissions ? » Elle dépend notamment de son potentiel, de sa croissance, de ses risques et de sa rentabilité.

Notons que cette attractivité est externe à l’entreprise. Un segment peut donc être très attractif mais difficile à exploiter pour une entreprise donnée.

Mesurer ensuite les atouts de l’entreprise

La deuxième question devient : « Sommes-nous capables de répondre aux FCS de ce segment ? » La déparche stratégique construit précisément l’axe « atouts » à partir de l’aptitude de l’entreprise à répondre aux FCS propres à chaque segment.

C’est cette confrontation qui nourrit ensuite la matrice McKinsey et les arbitrages du portefeuille d’activités.

Comment les FCS interviennent-ils dans l’élaboration de la stratégie ?

Les FCS constituent un fil rouge entre analyse et décision.

La démarche peut être résumée ainsi : Comprendre le marché → segmenter → identifier les FCS → mesurer l’attractivité → analyser les ressources et les atouts → choisir les segments → élaborer la stratégie.

Les FCS permettent d’affiner le SWOT

Une analyse SWOT classique produit souvent trop d’informations.

Toutes les forces ne sont pas stratégiques. Toutes les faiblesses ne méritent pas le même traitement.

Dans la démarche stratégique que nous recommandons, la SWOT+ filtre justement la SWOT en fonction des volontés du dirigeant et des FCS des segments retenus. Une force devient réellement stratégique lorsqu’elle permet de répondre à un FCS important.

Cela donne une règle simple :

Une force n’a de valeur stratégique que si elle aide l’entreprise à répondre à une exigence importante du marché ou à réussir la stratégie qu’elle a élaborée.

Les FCS accompagnent ensuite le passage à l’action

Une fois la stratégie retenue, les FCS de l’entreprise permettent d’identifier ce qui doit être particulièrement bien exécuté.

Ils peuvent alors orienter :

• les priorités ;
• l’organisation ;
• les compétences ;
• les processus ;
• les investissements ;
• les indicateurs de pilotage.

C’est ici qu’ils deviennent particulièrement utiles au dirigeant.

Facteurs clés de succès et KPI : quelle différence ?

Les deux notions sont liées, mais différentes.

• Un FCS indique ce qui permet de réussir.
• Un KPI mesure si l’entreprise y parvient.

Si la réactivité constitue un FCS, les KPI peuvent être :

• délai moyen de réponse ;
• délai de livraison ;
• pourcentage de commandes livrées à temps.

Si la satisfaction constitue un FCS, l’entreprise peut suivre les réclamations, la satisfaction ou le taux de réachat. John Rockart avait déjà associé l’identification des FCS à la détermination des informations et mesures auxquelles les dirigeants devaient porter leur attention.

Le FCS donne la priorité stratégique ; le KPI fournit la mesure permettant de vérifier si cette priorité est effectivement maîtrisée.

Les FCS peuvent-ils évoluer ?

Oui. Les attentes des clients évoluent. La technologie change. Un nouvel acteur peut aussi modifier les standards du marché. Un FCS secondaire peut ainsi devenir essentiel.

La rapidité d’accès à certains services numériques en fournit une bonne illustration : ce qui constituait auparavant un facteur différenciant peut devenir progressivement une exigence minimale. Il est nécessaire de suivre l’évolution des FCS et considère même leur anticipation comme une source potentielle d’avantage stratégique.

Les FCS doivent être réévalués lorsque le marché, la technologie, les usages ou la stratégie évoluent.

De combien de FCS une entreprise a-t-elle besoin ?

Il n’existe pas une liste universelle de « cinq facteurs clés de succès ». Cette formulation apparaît souvent sur le web, mais elle confond parfois sources possibles de FCS, catégories de facteurs et FCS effectivement retenus par une entreprise.

Par définition, les facteurs clés doivent rester peu nombreux. Pour chaque segment ou stratégie, mieux vaut identifier quelques facteurs réellement déterminants, les hiérarchiser et les piloter plutôt que produire une liste exhaustive.

Un FCS utile doit permettre de concentrer l’attention et les ressources. Si presque tout devient un facteur clé de succès, plus rien ne l’est réellement.

A retenir

• Un facteur clé de succès est une condition déterminante de réussite. Le terme peut toutefois désigner des réalités différentes selon que l’on analyse un marché, une entreprise, une stratégie ou un projet.
• Les FCS du marché correspondent aux règles du jeu d’un segment. Ils représentent les critères qu’une entreprise doit maîtriser pour répondre aux attentes et rester compétitive.
• Les FCS de l’entreprise interviennent davantage dans l’exécution. Ils identifient les domaines qui doivent impérativement fonctionner pour permettre à la stratégie retenue d’atteindre ses objectifs.
• FCS, ressources et avantages concurrentiels sont différents. Le FCS exprime une exigence, la ressource fournit un moyen d’y répondre et l’avantage concurrentiel permet éventuellement de le faire mieux que les concurrents.
• Les FCS permettent de mieux cibler les marchés. Un segment attractif devient réellement intéressant lorsque l’entreprise possède ou peut acquérir les capacités nécessaires pour répondre à ses FCS.
• Les FCS doivent être hiérarchisés et suivis. Ils servent ensuite à définir les priorités, les plans d’action et les KPI qui permettront au dirigeant de piloter l’exécution de sa stratégie.

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