Comment choisir son associé avec discernement ?

La décision engage durablement la propriété, la direction et l’avenir de l’entreprise. Une bonne entente, une relation familiale ou des compétences complémentaires ne suffisent donc pas à garantir une association solide.

Pour choisir son associé avec discernement, il faut confronter les discours aux comportements, anticiper les rapports de force et vérifier que les divergences pourront être traitées sans détruire la relation.

Une association durable repose moins sur des valeurs proclamées que sur la manière dont les personnes assument leurs responsabilités lorsque leurs intérêts ou leurs convictions commencent à diverger.

La partie visible de l’association ne révèle pas tout

Au moment de s’associer, les discussions portent généralement sur les éléments les plus visibles :

• les compétences ;
• l’expérience ;
• le réseau ;
• la disponibilité ;
• l’apport financier ;
• la répartition des fonctions ;
• l’enthousiasme pour le projet.

Ces critères sont importants. Ils ne représentent toutefois que la partie émergée de l’iceberg.

Sous la surface se trouvent des questions moins faciles à aborder :

• Quel rapport chacun entretient-il avec le pouvoir ?
• Comment reconnaît-il une erreur ?
• Que signifie pour lui travailler suffisamment ?
• Comment considère-t-il le travail accompli par l’autre ?
• Accepte-t-il de rendre des comptes ?
• Comment parle-t-il aux collaborateurs ?
• Respecte-t-il un accord devenu moins favorable ?
• Que fait-il lorsqu’il se sent menacé ou contesté ?

La compatibilité entrepreneuriale ne signifie pas que deux personnes pensent et agissent de la même manière. Elle désigne leur capacité à travailler durablement ensemble malgré leurs différences, leurs contraintes et leurs désaccords.

La CCI Paris Île-de-France recommande notamment de vérifier la vision, la confiance, la complémentarité et l’organisation avant de créer à plusieurs. Ces dimensions doivent cependant être traduites en situations concrètes pour devenir réellement évaluables.

Les valeurs sont personnelles, mais elles doivent être compatibles

Il n’existe pas une liste universelle des valeurs que tous les associés devraient partager.

Certains entrepreneurs accordent une importance prioritaire à :

• l’honnêteté ;
• la transparence ;
• la responsabilité ;
• le respect du travail accompli.

D’autres valoriseront davantage :

• l’intelligence ;
• la rapidité d’esprit ;
• le sens commercial ;
• la créativité ;
• l’ambition ;
• l’endurance ;
• la prudence ;
• la capacité à prendre des risques.

Aucune hiérarchie ne peut être imposée à tous les projets. En revanche, les associés doivent connaître les valeurs qui orientent réellement leurs décisions respectives.

Transformer les valeurs en comportements observables

Demander à une personne si elle est honnête, fiable ou responsable apporte peu d’informations. Elle répondra presque toujours positivement.

Il faut plutôt observer ce qu’elle fait lorsque la valeur revendiquée lui coûte quelque chose.

Valeur importante pour l’associé	Comportement à observer
Honnêteté	Reconnaît-il un fait qui affaiblit sa position ?
Transparence	Communique-t-il aussi les mauvaises nouvelles ?
Responsabilité	Assume-t-il les conséquences de ses choix ?
Respect du travail	Reconnaît-il les contributions moins visibles ?
Ambition	Accepte-t-il les efforts et les risques qu’elle suppose ?
Rapidité	Sait-il décider sans négliger les informations essentielles ?
Prudence	Protège-t-il le projet sans paralyser l’action ?
Sens commercial	Respecte-t-il les engagements pris pour conclure une vente ?

Le discernement consiste donc moins à rechercher les « bonnes » valeurs qu’à vérifier leur compatibilité avec le projet et leur réalité dans les comportements.

La complémentarité ne signifie pas que tout est compatible

Deux associés identiques risquent de partager les mêmes angles morts. Une complémentarité de compétences, de raisonnements et de réseaux peut donc renforcer l’entreprise.

Toutefois, certaines différences enrichissent le projet, tandis que d’autres créent des tensions structurelles.

Une divergence peut être féconde lorsqu’elle porte sur :

• la méthode utilisée ;
• l’interprétation d’un marché ;
• l’ordre des priorités ;
• la manière de résoudre un problème.

Elle devient plus dangereuse lorsqu’elle concerne :

• le niveau d’effort attendu ;
• le rapport à la vérité ;
• la répartition du pouvoir ;
• l’utilisation de l’argent ;
• la reconnaissance du travail ;
• l’ambition de croissance ;
• la volonté de vendre l’entreprise ;
• la responsabilité envers les salariés.

Un associé prudent et un associé audacieux peuvent se compléter. En revanche, une personne qui accepte les conséquences de ses choix travaillera difficilement avec une autre qui cherche systématiquement à reporter la responsabilité sur son entourage.

Le dirigeant doit donc distinguer la différence qui améliore la décision de l’incompatibilité qui rend chaque décision conflictuelle.

Les associés doivent savoir se confronter sans se détruire

L’absence de désaccord n’est pas nécessairement un signe positif. Elle peut traduire un manque d’implication, une volonté de séduire ou un évitement du conflit.

Une association solide doit permettre :

1. d’exprimer franchement une opposition ;
2. d’écouter le raisonnement de l’autre ;
3. de décider selon une règle connue ;
4. d’appliquer loyalement la décision ;
5. de ne pas utiliser ultérieurement le désaccord comme une arme.

Les recherches sur les équipes entrepreneuriales distinguent les désaccords portant sur les tâches ou les décisions des conflits relationnels. Les premiers peuvent nourrir la réflexion ; les seconds déclenchent davantage d’émotions négatives et détériorent la cohésion.

Le pacte d’associés et les statuts peuvent fixer des règles de majorité ou prévoir des mécanismes de sortie. Ils ne peuvent pas apprendre aux personnes à recevoir une critique, à reconnaître un tort ou à respecter une décision qu’elles n’ont pas soutenue.

Il faut anticiper les rapports de force

Tous les associés ne commencent pas nécessairement la relation avec les mêmes ressources.

L’un peut contrôler :

• l’argent ;
• la clientèle ;
• la marque ;
• les comptes bancaires ;
• les contrats ;
• les données ;
• les conseils juridiques ;
• les relations avec les investisseurs.

L’autre peut porter l’idée, le savoir-faire ou le travail opérationnel, tout en se trouvant dans une situation financière plus fragile.

Cette asymétrie peut conduire une personne à accepter une participation minoritaire, des conditions déséquilibrées ou une modification d’accord qu’elle aurait refusée dans une situation plus favorable.

Un entrepreneur peut, par exemple, construire l’essentiel du projet tout en laissant à son partenaire le contrôle de la société, des clients et des moyens financiers. Il réalise alors patiemment une entreprise dont il ne maîtrise ni les décisions ni la valeur future.

Il faut donc vérifier avant l’association :

• qui possède les actifs ;
• qui contrôle les accès ;
• à qui appartiennent les productions ;
• qui entretient la relation client ;
• comment les dépenses sont remboursées ;
• qui choisit les conseils ;
• ce qui se passe en cas de rupture.

Les droits, les responsabilités et les pouvoirs doivent être précisés dès le départ, car une mésentente peut paralyser le fonctionnement d’une société.

Les proches ne constituent pas automatiquement de meilleurs associés

S’associer avec un ami ou un membre de sa famille peut sembler rassurant. La relation existe déjà et la confiance paraît acquise.

Pourtant, connaître une personne dans la vie privée ne signifie pas connaître son comportement entrepreneurial.

Les proches n’ont pas nécessairement déjà abordé :

• le remboursement des frais ;
• le niveau de rémunération acceptable ;
• les heures de travail attendues ;
• le traitement d’une erreur ;
• la hiérarchie ;
• la propriété des idées ;
• la répartition des bénéfices ;
• le départ de l’un des associés.

Deux personnes peuvent entretenir d’excellentes relations et découvrir qu’elles n’ont pas la même conception du sacrifice entrepreneurial. L’une considérera certaines dépenses comme un investissement personnel normal. L’autre estimera qu’elles doivent être remboursées par la société.

Il faut toujours envisager le scénario dans lequel les associés se fâchent. Cette projection ne traduit pas un manque de confiance. Elle permet de protéger l’entreprise et, parfois, la relation personnelle.

Le risque n’est pas seulement de perdre un associé. Il est aussi de perdre simultanément un ami, un proche ou une partie de sa famille.

La personnalité influence la relation sans la déterminer

Un associé peut avoir besoin de parler pour réfléchir, tandis qu’un autre préfère construire seul son raisonnement avant de l’exposer.

L’un peut décider rapidement. L’autre peut avoir besoin de davantage d’informations. L’un cherche spontanément l’échange. L’autre protège fortement son autonomie et sa confidentialité.

Ces différences ne rendent pas nécessairement les personnes incompatibles. Elles doivent toutefois être comprises et organisées.

Une personne très indépendante devra accepter :

• de partager les informations importantes ;
• de rendre compte de certaines décisions ;
• d’écouter les objections ;
• de ne pas confondre autonomie et pouvoir absolu.

Une personne ayant besoin d’échanges fréquents devra apprendre :

• à respecter les temps de réflexion ;
• à ne pas diffuser excessivement le projet ;
• à distinguer contradiction utile et recherche permanente d’approbation ;
• à prendre seule les décisions relevant de son périmètre.

Il n’existe pas un profil unique de fondateur efficace. Les recherches consacrées aux personnalités entrepreneuriales suggèrent plutôt plusieurs configurations et soulignent l’intérêt potentiel de la diversité au sein des équipes fondatrices.

Les questions à poser avant de choisir son associé

Les discussions doivent dépasser le projet et la répartition initiale des fonctions.

Voici dix questions structurantes :

1. Quelle entreprise voulons-nous réellement construire ?
2. Quel niveau de travail attendons-nous l’un de l’autre ?
3. Quelles sont les valeurs auxquelles chacun refuse de renoncer ?
4. Comment reconnaissons-nous et réparons-nous une erreur ?
5. Quelles décisions chaque associé peut-il prendre seul ?
6. Comment tranchons-nous un désaccord durable ?
7. Quelles dépenses doivent être prises en charge par l’entreprise ?
8. Comment reconnaissons-nous les contributions invisibles ?
9. Que se passe-t-il si l’un veut ralentir, partir ou vendre ?
10. Comment souhaitons-nous diriger les collaborateurs ?

Ces questions ne suppriment pas le risque. Elles révèlent les attentes implicites avant qu’elles ne deviennent des reproches.

Le Blog du Dirigeant définit le discernement comme la capacité à intégrer les dimensions humaines, économiques et contextuelles d’une décision, au-delà d’une analyse uniquement rationnelle. Choisir un associé relève précisément de cette démarche.

Les faits comptent davantage que les promesses

Un futur associé peut donner d’excellentes réponses et se comporter très différemment lorsque la pression augmente.

Il est donc utile de vérifier :

• son parcours ;
• la manière dont ses collaborations précédentes se sont terminées ;
• sa capacité à tenir un engagement ;
• son comportement face à une erreur ;
• sa façon de parler de ses anciens partenaires ;
• la cohérence entre ses paroles et ses actes.

Cette observation conduit naturellement à travailler ensemble avant d’ouvrir le capital. Cette période de confrontation au réel fera l’objet de l’article suivant.

A retenir

• Choisir son associé exige d’examiner la partie immergée de la relation : responsabilité, pouvoir, argent, reconnaissance du travail et capacité à rester loyal lorsque les intérêts divergent.
• Les valeurs entre associés ne sont pas universelles. Chaque entrepreneur doit identifier les siennes, les expliciter et vérifier qu’elles se traduisent par des comportements compatibles avec le projet.
• La complémentarité des associés améliore la qualité des décisions lorsque les différences portent sur les compétences ou les méthodes, mais elle devient dangereuse lorsque les conceptions de la responsabilité sont incompatibles.
• La confiance entre associés ne dispense pas d’organiser les accès, la propriété des actifs, le remboursement des dépenses et les conditions de séparation, notamment lorsque les ressources sont déséquilibrées.
• S’associer avec un ami ou un proche ne garantit pas une compatibilité professionnelle. Une relation personnelle solide peut être fragilisée par des désaccords sur l’argent, l’effort ou le pouvoir.
• Le discernement du dirigeant consiste à privilégier les comportements observés, les expériences partagées et les faits vérifiables plutôt que l’enthousiasme, les promesses ou la peur d’entreprendre seul.

FAQ : choisir son associé