Fidélisation client : la stratégie de fidélisation est-elle toujours le meilleur choix ?

Il faut maintenir la qualité, gérer la relation, investir dans le service, former les équipes et parfois financer des avantages ou des programmes spécifiques. Une stratégie de fidélisation peut donc être très rentable dans un modèle et beaucoup moins pertinente dans un autre.

La bonne question n’est pas de savoir comment fidéliser tous ses clients. Elle consiste à déterminer quels clients fidéliser, pourquoi, avec quels moyens et jusqu’à quel niveau d’investissement.

Qu’est-ce que la fidélisation client ?

La fidélisation client regroupe les actions qui visent à maintenir une relation durable entre une entreprise et certains de ses clients. Cette fidélité peut prendre plusieurs formes.

Un amateur de glaces peut rechercher systématiquement sa marque préférée. Le client d’une marque de vêtements peut porter ses produits, en parler positivement et les recommander sans acheter tous les mois. Pour un artisan couvreur, la prescription peut avoir plus de valeur que le réachat, puisque le client ne refait pas sa toiture chaque année. La rétention représente donc seulement une partie du sujet.

La fidélité ne se mesure pas de la même manière selon qu’un client achète chaque jour, chaque mois ou tous les dix ans. Elle peut se traduire par le réachat, la rétention, la préférence de marque, la recommandation ou la prescription.

Les approches actuelles de la fidélisation insistent d’ailleurs sur l’ensemble du parcours client et pas uniquement sur le réachat.

Faut-il vraiment chercher à fidéliser tous ses clients ?

Non. La fidélisation client doit rester un choix économique. Une entreprise doit comparer ce que la fidélité rapporte avec les ressources nécessaires pour l’obtenir.

Ces coûts peuvent inclure :

• le service client ;
• les remises et avantages ;
• le programme de fidélité ;
• le CRM ;
• le SAV ;
• la personnalisation ;
• les communications ;
• le temps des équipes.

Les programmes de fidélité peuvent encourager les achats réguliers, augmenter la fréquence d’achat et renforcer la recommandation. Leur intérêt est particulièrement évident dans les activités où les clients achètent souvent. Mais toutes les entreprises ne fonctionnent pas ainsi.

Certaines entreprises gagnent davantage à acquérir qu’à fidéliser

Prenons une activité fondée sur l’achat d’impulsion. Un vendeur installé dans une zone de passage touristique peut chercher avant tout à transformer le flux disponible. Le client achète sur le moment, parfois sans possibilité réaliste de revenir.

Même logique pour certains produits placés devant les caisses d’un supermarché. Le merchandising cherche d’abord à provoquer une décision immédiate. Une stratégie d’acquisition dominante peut alors être plus rationnelle qu’un investissement lourd dans la fidélisation.

La fidélisation n’est pas une obligation marketing. C’est un investissement dont la rentabilité doit être évaluée segment de clientèle par segment de clientèle.

La fréquence d’achat et d’utilisation change la fidélisation

La fréquence constitue l’une des variables les plus importantes. Plus un client utilise fréquemment un produit ou un service, plus il rencontre l’entreprise.

Cela crée davantage d’occasions de satisfaire le client. Mais cela multiplie également les occasions de le décevoir.

Une application bancaire utilisée quotidiennement doit être fiable presque en permanence. Une lenteur récurrente ou un dysfonctionnement devient rapidement irritant. À l’inverse, un produit utilisé rarement peut supporter davantage de petites imperfections sans remettre immédiatement en cause toute la relation.

La visibilité du problème compte également. Un défaut sur un objet porté ou utilisé devant d’autres personnes peut affecter plus rapidement l’image de la marque.

Plus la fréquence d’utilisation augmente, plus les petits défauts se répètent et deviennent perceptibles. La fréquence de relation doit donc déterminer le niveau d’exigence des processus et du service client.

Comment définir sa stratégie de fidélisation ?

La fidélisation doit découler de la stratégie générale de l’entreprise. Trois questions suffisent pour commencer.

Que veut réellement le dirigeant ?

Le premier point concerne les objectifs. L’entreprise souhaite-t-elle développer :

• sa rentabilité ;
• des revenus récurrents ;
• sa croissance ;
• sa réputation ;
• une communauté ;
• de la prescription ;
• une marque premium ?

Une marque qui cherche à créer un univers fort investira davantage dans l’expérience. À l’inverse, une entreprise dont la priorité repose sur le volume ponctuel peut privilégier l’acquisition.

Dans une démarche stratégique, les objectifs de la direction constituent effectivement le point de départ avant l’analyse de l’environnement et des ressources disponibles.

Que permet le marché ?

Il faut ensuite analyser l’environnement. Quelle est la fréquence naturelle d’achat ? Les clients changent-ils facilement de fournisseur ? Quelle est l’intensité concurrentielle ? Le marché repose-t-il sur la réputation ? La saisonnalité est-elle importante ?

Le comportement des clients et les caractéristiques des segments font partie intégrante de cette analyse.

Quels moyens peut mobiliser l’entreprise ?

Enfin, fidéliser suppose des ressources. Une entreprise peut avoir besoin d’un CRM, d’un SAV performant, d’une équipe disponible ou d’outils d’automatisation.

Elle doit vérifier qu’elle possède réellement ces moyens. Dans une démarche stratégique, les ressources représentent précisément ce qui permet ou limite le déploiement des choix retenus.

Une stratégie de fidélisation doit répondre à trois questions : que veut l’entreprise, que permet son marché et quels moyens peut-elle réellement mobiliser ?

Quatre stratégies de fidélisation possibles

La fidélisation intensive n’est qu’une possibilité.

1. La fidélisation intensive

Elle convient particulièrement aux activités où les achats ou usages sont fréquents.

Les grandes enseignes de distribution en donnent un exemple évident. Cartes de fidélité, applications, promotions personnalisées et avantages servent à augmenter la fréquence d’achat et la valeur de la relation.

Les programmes par points, paliers ou avantages restent d’ailleurs parmi les formats couramment utilisés dans le commerce.

2. La fidélisation sélective

L’entreprise concentre ses efforts sur certains segments. Elle peut privilégier les clients qui génèrent davantage de marge, reviennent régulièrement ou présentent un fort potentiel.

Cette approche évite d’investir autant dans un client peu rentable que dans un client stratégique.

3. La fidélité de prescription

Elle concerne les activités où le réachat reste rare. Un artisan, un architecte ou certaines professions de service ont intérêt à transformer une expérience réussie en recommandation.

Le client ne revient peut-être pas rapidement. Mais il apporte de nouveaux clients.

4. La stratégie d’acquisition dominante

Dans certains modèles, l’effort principal porte sur les nouveaux acheteurs. L’achat d’impulsion ou certaines activités fortement dépendantes du passage peuvent fonctionner ainsi.

La fidélisation n’est pas supprimée. Elle devient simplement secondaire dans l’allocation des ressources.

La fidélisation commence dès la promesse commerciale

La fidélisation ne commence pas avec la première newsletter envoyée après l’achat. Elle commence pendant la vente. Un commercial qui promet trop crée une dette pour l’entreprise. Le client comparera ensuite l’expérience réelle à la promesse initiale.

L’entreprise doit donc aligner :

promesse → livraison → utilisation → service.

L’expérience juste après l’achat joue ici un rôle important.

Apple, par exemple, travaille fortement la présentation de ses produits. Le packaging, l’ouverture de la boîte, la simplicité de mise en route et l’environnement en magasin prolongent le positionnement premium de la marque.

L’expérience confirme ainsi la promesse. Les recherches sur l’expérience client insistent également sur la nécessité de considérer l’ensemble du parcours, depuis la vente jusqu’à l’après-achat.

Organiser la relation client dans la durée

Une bonne relation ne repose pas uniquement sur la sympathie des collaborateurs. Elle doit devenir un processus.

L’entreprise doit savoir :

• quand contacter le client ;
• ce qu’elle doit conserver comme information ;
• comment traiter une demande ;
• qui intervient ;
• quand une situation doit remonter à un responsable.

Le CRM joue ici un rôle de mémoire. Il centralise les échanges, les achats, les besoins, les réclamations et les prochaines actions.

Un client ne devrait pas avoir à raconter son histoire à l’entreprise à chaque nouvel interlocuteur.

Cette continuité améliore l’expérience. Elle facilite également la personnalisation et l’identification des signaux de désengagement. Les solutions actuelles de gestion de la relation client cherchent précisément à agréger les interactions et à détecter ces signaux.

Toutes les réclamations nécessitent-elles le même investissement ?

Une réclamation doit être traitée. Mais toutes les situations ne justifient pas le même effort.

Le dirigeant peut évaluer :

• la valeur du client ;
• la gravité du problème ;
• son caractère répétitif ;
• le risque réputationnel ;
• la visibilité publique ;
• le coût de résolution.

Une grande marque fortement exposée doit souvent réagir très rapidement à un problème susceptible de devenir visible. Une activité très transactionnelle peut faire d’autres arbitrages. L’essentiel consiste surtout à ne pas traiter la réclamation comme un événement isolé.

Une plainte répétée révèle souvent un problème de processus. La meilleure réponse consiste alors à résoudre le cas individuel et sa cause.

Un client qui reste n’est pas forcément fidèle

Il existe une différence importante entre fidélité et rétention. Un consommateur peut rester chez son assureur ou sa banque tout en étant très mécontent.

Pourquoi ? Changer demande du temps. Il faut comparer, transférer des contrats et réaliser des démarches. Le client reste donc parfois par inertie.

Un taux de rétention élevé ne prouve pas automatiquement une forte fidélité. Certains clients restent par préférence ; d’autres restent simplement parce que le changement leur paraît trop coûteux ou trop compliqué.

Cette différence doit influencer l’interprétation des indicateurs. Une clientèle captive peut devenir très volatile dès qu’un concurrent simplifie le changement.

IA et automatisation : jusqu’où automatiser la relation client ?

L’IA peut améliorer fortement la relation client. Elle peut classer les demandes, analyser les interactions, détecter des signaux faibles et traiter des questions simples. Mais automatiser ne signifie pas supprimer l’humain.

Les situations émotionnelles, conflictuelles ou complexes demandent souvent davantage de discernement.

Un autre risque apparaît lorsqu’un système cherche excessivement à imiter l’humain. Le concept de vallée de l’étrange décrit justement le malaise qui peut naître face à une technologie presque humaine, mais encore imparfaite.

Une automatisation clairement identifiée, rapide et efficace peut produire une meilleure expérience qu’un faux dialogue humain mal exécuté.

Comment mesurer la rentabilité d’une stratégie de fidélisation ?

Il n’existe pas un indicateur universel.

L’entreprise peut suivre :

• le taux de rétention ;
• le churn ;
• la fréquence de réachat ;
• la marge par client ;
• la valeur vie client ;
• les recommandations ;
• le coût du programme de fidélisation.

Les indicateurs de rétention et d’attrition sont largement utilisés pour identifier les clients perdus et anticiper le désengagement. Mais surtout, il faut segmenter.

Une stratégie de fidélisation doit être mesurée segment par segment. Une moyenne globale peut cacher des clients très rentables et d’autres dont les avantages, le service et les réclamations absorbent toute la valeur créée. Le bon indicateur dépend donc du modèle économique.

Ce qu’il faut retenir

• La fidélisation client n’est pas une règle universelle. Elle doit être choisie lorsqu’elle crée davantage de valeur que les ressources nécessaires pour entretenir durablement la relation.
• La définition d’un client fidèle dépend du modèle économique. Réachat, rétention, préférence de marque, prescription et recommandation peuvent représenter des formes très différentes de fidélité.
• La fréquence d’utilisation augmente l’exigence relationnelle. Plus les interactions sont fréquentes, plus les dysfonctionnements se répètent et risquent de dégrader rapidement l’expérience client.
• Une stratégie de fidélisation doit rester cohérente avec les objectifs du dirigeant, les caractéristiques du marché et les ressources humaines, financières et technologiques de l’entreprise.
• Fidéliser tous les clients n’est pas toujours rentable. La fidélisation sélective, la prescription ou une stratégie principalement orientée acquisition peuvent mieux correspondre à certains modèles.
• La rétention ne suffit pas à démontrer la fidélité. Un client captif peut rester longtemps tout en étant insatisfait et partir rapidement dès qu’une alternative plus simple apparaît.

FAQ sur la fidélisation client