Comment prendre en compte ses coûts pour fixer un prix rentable ?

Le prix doit ensuite rencontrer une autre réalité : celle du marché. Un tarif parfaitement cohérent avec les calculs internes ne permet pas de construire une activité viable si les clients ne sont pas disposés à le payer.

On peut donc résumer la démarche ainsi :

Le prix apparaît alors comme une synthèse économique du modèle d’entreprise, et non comme le simple résultat d’une formule comptable.

Pourquoi les coûts sont indispensables pour fixer un prix… mais ne suffisent pas ?

Connaître ses coûts permet de répondre à une première question essentielle :

À quelles conditions économiques mon activité peut-elle être rentable ?

Une entreprise supporte des achats, des rémunérations, des loyers, des outils, des investissements, des frais commerciaux ou encore des prestations externes. Le ministère de l’Économie distingue notamment les coûts fixes, qui restent relativement stables lorsque l’activité varie, des coûts variables, qui évoluent avec le niveau de production ou de vente.

Mais connaître ces coûts ne permet pas, à lui seul, de déterminer le prix auquel vendre.

Trois autres dimensions interviennent :

• le marché, qui fournit éventuellement des références de prix ;
• le client, qui attribue une certaine valeur à l’offre et accepte ou refuse le prix proposé ;
• la stratégie de l’entreprise, qui détermine notamment le positionnement, le niveau de service, les objectifs de croissance ou de rentabilité.

Les coûts indiquent donc principalement ce que l’entreprise doit économiquement obtenir. Ils ne disent pas automatiquement ce que le client acceptera de payer.

Quels coûts faut-il prendre en compte pour fixer ses prix ?

Avant de déterminer un prix, il faut comprendre la structure économique de l’activité.

Les coûts variables

Les coûts variables évoluent avec le volume d’activité.

Selon les entreprises, il peut s’agir :

• des matières premières ;
• des marchandises ;
• des emballages ;
• des frais de livraison ;
• de certaines commissions ;
• d’une sous-traitance facturée à la prestation ;
• de coûts techniques directement liés à l’utilisation du service.

Plus l’entreprise vend ou produit, plus ces coûts augmentent. Le ministère de l’Économie utilise par exemple l’achat de farine d’un boulanger pour illustrer un coût qui augmente avec la production.

Les coûts fixes

Les coûts fixes ne varient pas directement avec chaque unité vendue, du moins à court terme.

On peut y trouver :

• les loyers ;
• certains salaires ;
• les assurances ;
• les abonnements logiciels ;
• les honoraires ;
• les équipements ;
• certaines dépenses administratives.

Ils doivent être financés par la marge générée sur l’ensemble des ventes.

Coûts directs et coûts indirects

Une autre distinction est utile.

• Un coût direct peut être affecté relativement facilement à un produit ou à une prestation : matière utilisée, sous-traitant mobilisé spécifiquement, transport lié à la commande…
• Les coûts indirects concernent le fonctionnement plus général de l’entreprise : direction, comptabilité, informatique, locaux, fonctions support ou certaines dépenses commerciales.

Ils sont faciles à sous-estimer.

Attention au coût réel du travail

Le salaire versé au collaborateur ne représente pas à lui seul son coût pour l’entreprise.

Cette distinction est particulièrement importante dans les activités de service, où le temps humain constitue souvent une part déterminante du coût de production.

Les coûts que les entrepreneurs oublient facilement

Certains coûts apparaissent moins clairement dans une facture fournisseur ou dans la fabrication du produit, mais ils n’en sont pas moins réels :

• temps commercial nécessaire pour obtenir une vente ;
• acquisition des clients ;
• temps de préparation ;
• service après-vente ;
• gestion administrative ;
• retours et remboursements ;
• remises commerciales ;
• erreurs ou reprises ;
• impayés ;
• outils numériques ;
• financement ;
• temps de déplacement ;
• temps du dirigeant.

Le dernier point est particulièrement important.

Un créateur qui travaille gratuitement pendant plusieurs mois peut avoir l’impression que son activité est rentable alors qu’elle ne permet pas encore de financer normalement son propre travail.

Coût de revient, marge, taux de marge : comprendre l’essentiel

Ces notions doivent être connues sans pour autant transformer la fixation des prix en exercice exclusivement comptable.

Qu’est-ce que le coût de revient ?

Une représentation simplifiée peut être :

Supposons qu’un produit génère :

• 35 € d’achat ;
• 8 € de transport et conditionnement ;
• 12 € de coûts commerciaux et administratifs affectés.

Son coût de revient estimé est de 55 €.

Vendre 60 € ne signifie donc pas réaliser 25 € de bénéfice simplement parce que le produit a été acheté 35 €.

Qu’est-ce que la marge ?

De manière simplifiée :

Mais il faut toujours préciser de quel coût on parle.

La marge sur coût variable est, par exemple, la différence entre le prix de vente et les coûts variables. Elle sert notamment à déterminer la contribution de chaque vente au financement des coûts fixes. Le ministère de l’Économie utilise précisément cette logique pour expliquer le seuil de rentabilité.

Taux de marge et taux de marque

Les deux indicateurs sont souvent confondus :

• Le taux de marge rapporte généralement la marge au coût d’achat ou au coût retenu.
• Le taux de marque rapporte la marge au prix de vente.

Cette distinction est utile pour piloter une activité, mais elle ne doit pas conduire à fixer mécaniquement un prix en appliquant le même coefficient à toutes les offres.

Pour en savoir plus : Fiche pratique : Marge, taux de marge et taux de marque

Pourquoi le volume vendu change complètement la rentabilité du prix ?

Un prix n’est pas rentable dans l’absolu.

Il doit être mis en relation avec le volume vendu et la structure de coûts.

Prenons une entreprise qui supporte :

• 60 000 € de coûts fixes annuels ;
• 40 € de coût variable par produit ;
• un prix de vente de 100 €.

Chaque vente génère alors une marge sur coût variable de :

100 – 40 = 60 €

Il faut donc :

60 000 / 60 = 1 000 ventes

pour couvrir les coûts fixes.

Le ministère de l’Économie présente le même mécanisme avec la formule :

Si l’entreprise porte son prix à 120 €, toutes choses égales par ailleurs, sa contribution unitaire augmente et le nombre de ventes nécessaire pour couvrir ses coûts fixes diminue.

Mais encore faut-il que suffisamment de clients acceptent ce nouveau tarif.

La rentabilité résulte donc du couple prix × volume, et non du prix seul.

C’est une distinction fondamentale lorsqu’on construit un modèle économique.

Votre prix reflète la manière dont votre entreprise fonctionne

Deux entreprises peuvent vendre un produit comparable sur le même marché et avoir des contraintes tarifaires très différentes.

Pourquoi ? Parce qu’elles ne fonctionnent pas de la même manière.

Les achats influencent le prix

Une entreprise bénéficiant de volumes importants, de fournisseurs efficaces ou d’une meilleure négociation peut obtenir des conditions d’achat plus favorables.

À l’inverse, une petite structure peut subir des prix d’achat plus élevés ou davantage de frais logistiques.

La productivité influence le prix

Si une entreprise réalise une prestation en deux heures alors qu’une autre en nécessite quatre pour un résultat comparable, leur structure économique n’est pas identique.

L’organisation des processus, les compétences, les équipements et les outils numériques peuvent donc modifier considérablement le coût nécessaire pour délivrer une offre.

Les rémunérations et les compétences influencent le prix

Une entreprise choisissant de travailler avec des profils très expérimentés peut supporter un coût supérieur mais aussi être capable d’apporter davantage de valeur.

Le coût du travail ne se limite d’ailleurs pas au salaire brut ; il comprend plusieurs dépenses supplémentaires supportées par l’employeur.

Le niveau de service influence le prix

Répondre en deux heures, assurer une assistance sept jours sur sept, personnaliser chaque commande ou maintenir des stocks disponibles a un coût.

Une offre économique et standardisée ne nécessite pas la même organisation qu’une offre premium fortement personnalisée.

Ainsi : Le prix reflète en partie la manière dont l’entreprise a choisi de produire et de servir ses clients.

La stratégie influence les coûts avant que les coûts n’influencent le prix

C’est un point souvent oublié. On considère facilement les coûts comme une donnée imposée à l’entreprise. Or une partie d’entre eux résulte directement de décisions stratégiques.

Une entreprise peut choisir :

• d’investir fortement dans la technologie ;
• de disposer de capacités disponibles pour répondre très vite ;
• de produire localement ;
• d’utiliser des matières premières plus coûteuses ;
• d’offrir davantage d’accompagnement ;
• de développer une force commerciale importante ;
• de maintenir un réseau physique ;
• ou au contraire d’automatiser et de standardiser son offre.

Ces choix modifient la structure de coûts.

Ils modifient ensuite le prix nécessaire pour atteindre les objectifs économiques.

Le prix devient ainsi l’une des traductions économiques de la stratégie choisie.

Le prix traduit aussi les objectifs et les volontés du dirigeant

Deux dirigeants placés devant exactement les mêmes données économiques peuvent ne pas choisir le même prix.

• Le premier peut privilégier une forte croissance.
• Le second peut rechercher prioritairement la rentabilité et la pérennité
• Un troisième peut souhaiter rendre son offre accessible à une population disposant de moyens limités.
• Un autre peut au contraire construire une marque premium destinée à un segment disposant d’un fort pouvoir d’achat.

Le prix peut donc servir différentes orientations.

Rechercher la croissance

Une entreprise peut accepter un niveau de marge plus faible pour faciliter l’acquisition de clients, augmenter les volumes ou accélérer son implantation.

Cela suppose toutefois que le modèle permette de financer cette stratégie.

Privilégier la rentabilité et la pérennité

Une entreprise peut au contraire rechercher une marge permettant de financer ses investissements, résister aux aléas et préserver sa capacité d’autofinancement.

Rendre une offre volontairement accessible

Une entreprise ou une organisation ayant une forte volonté sociale peut chercher à maintenir certains tarifs accessibles.

Cela ne supprime pas les coûts : il faut alors trouver d’autres leviers permettant de rendre le modèle viable.

Construire un positionnement premium

Une entreprise peut choisir une clientèle moins sensible au prix et investir davantage dans la qualité, le service, l’image ou la personnalisation.

Dans chaque cas, le prix traduit une partie du projet porté par l’entreprise et ses dirigeants.

Que faire si le marché n’accepte pas le prix nécessaire à votre rentabilité ?

C’est l’un des enseignements les plus importants de la fixation des prix.

Supposons que vos calculs indiquent qu’un prix de 150 € est nécessaire pour obtenir un modèle satisfaisant. Après plusieurs propositions commerciales, vous constatez que vos clients n’acceptent réellement votre offre qu’autour de 100 €.

Il serait dangereux de conclure simplement : « Le marché impose 100 €, il faut donc vendre 100 €. » Si votre modèle perd de l’argent à ce niveau, vous n’avez pas résolu le problème.

Vous l’avez déplacé.

Plusieurs leviers peuvent alors être étudiés.

Réduire les coûts	Négociation des achats, amélioration des processus, automatisation, simplification de certaines opérations…
Améliorer la productivité	Produire davantage avec les mêmes ressources ou réduire le temps nécessaire pour délivrer la prestation.
Modifier l’offre	Certains éléments coûteux ne sont peut-être pas suffisamment valorisés par le client.Ils peuvent être supprimés, simplifiés ou transformés en options.
Changer de segment	Une offre peut être trop chère pour une cible mais parfaitement pertinente pour une autre qui lui attribue davantage de valeur.
Travailler la valeur perçue	Le client peut mal comprendre les bénéfices obtenus ou manquer de preuves lui permettant de justifier le prix.
Modifier le modèle tarifaire	Un forfait, un abonnement, une tarification à l’usage ou un paiement échelonné peuvent modifier la manière dont le client appréhende financièrement l’offre.
Repenser le modèle économique	Dans certains cas, le problème est plus profond.Lorsqu’un prix économiquement nécessaire n’est pas commercialement acceptable, ce n’est pas uniquement le prix qu’il faut remettre en question : c’est parfois le modèle économique lui-même.

Que faire lorsqu’on ne connaît pas les prix du marché ?

L’analyse des coûts indique ce dont l’entreprise a besoin. Il reste à savoir ce que le marché accepte. Mais cette information n’est pas toujours facilement disponible.

Lorsque les prix sont publics

Le travail est relativement classique : étude de marché, benchmark, observation des offres, comparaison des services et analyse des conditions commerciales.

Lorsque les prix sont opaques

Dans certaines activités B2B, les concurrents ne publient pas leurs tarifs.

Les prix peuvent être négociés ou dépendre du client, du volume, du projet et des conditions contractuelles.

Il faut alors reconstruire progressivement l’information à partir des données accessibles : entretiens avec les clients, propositions commerciales, retours des prospects, données sectorielles ou observation des alternatives disponibles.

Lorsque l’offre est réellement innovante

La difficulté augmente lorsqu’il n’existe pas encore de référence pertinente.

On ne peut pas découvrir dans une étude de marché un prix que le marché n’a encore jamais eu à évaluer.

Il faut alors produire progressivement cette information.

Une démarche effectuale est particulièrement adaptée aux environnements incertains : elle consiste à agir avec les ressources disponibles et à faire évoluer le projet grâce aux interactions et engagements des parties prenantes plutôt qu’à vouloir tout prévoir à l’avance.

Pour la tarification, cela conduit à une boucle :

Le prix devient une hypothèse que le terrain aide progressivement à préciser.

Comment tester si votre prix est réellement viable ?

Deux questions doivent être posées simultanément :

• Le client accepte-t-il le prix ?
• Ce prix permet-il à l’entreprise de fonctionner correctement ?

On obtient quatre situations.

Situation	Interprétation
Prix accepté et rentable	Le modèle présente des signes encourageants de viabilité
Prix accepté mais insuffisamment rentable	Il faut travailler les coûts, le volume ou le modèle économique
Prix rentable mais refusé par les clients	Il faut travailler la cible, la valeur perçue, l’offre ou le positionnement
Prix refusé et non rentable	Le modèle doit probablement être repensé plus profondément

Cette matrice évite deux erreurs opposées.

• « Les clients achètent » ne signifie pas automatiquement « l’activité est rentable ».
• « Mes calculs montrent que le prix est rentable » ne signifie pas « le marché l’acceptera ».

La viabilité apparaît lorsque ces deux dimensions finissent par converger.

Les erreurs à éviter lorsqu’on calcule un prix rentable

Confondre prix d’achat et coût réel

Le prix payé au fournisseur n’est qu’une partie du coût nécessaire pour commercialiser l’offre.

Oublier les coûts indirects

Direction, commercial, logiciels, administration, locaux ou support doivent être financés par l’activité.

Ne pas valoriser le travail du dirigeant

Une entreprise peut afficher artificiellement une rentabilité parce que son dirigeant travaille gratuitement ou se rémunère insuffisamment.

Appliquer arbitrairement un coefficient de marge

Une marge habituelle dans un secteur peut constituer un repère, mais elle ne remplace pas l’analyse du modèle économique.

Raisonner sans volume

Le niveau de ventes nécessaire pour couvrir les charges fixes est aussi important que la marge unitaire.

Considérer les coûts comme immuables

Les coûts résultent en partie de l’organisation et des choix stratégiques. Ils peuvent donc souvent être travaillés.

Fixer le prix uniquement en interne

Un tableur permet de vérifier la cohérence économique d’un prix. Seul le terrain permet de savoir comment les clients réagiront.

Les questions à se poser pour vérifier la cohérence économique de son prix

Avant de valider votre prix, posez-vous les questions suivantes :

• Quels sont nos principaux coûts variables ?
• Quels coûts fixes l’activité doit-elle financer ?
• Avons-nous intégré les coûts indirects ?
• Le temps du dirigeant et des collaborateurs est-il correctement valorisé ?
• Quels coûts sont directement liés à notre niveau de service ?
• Quels coûts résultent de choix stratégiques ?
• Quelle marge chaque vente contribue-t-elle à générer ?
• Quel volume devons-nous vendre pour couvrir nos coûts fixes ?
• Ce volume est-il réaliste ?
• Quel niveau de rentabilité souhaitons-nous atteindre ?
• Notre prix permet-il de financer les investissements futurs ?
• Correspond-il aux objectifs et aux volontés du dirigeant ?
• Les clients sont-ils prêts à payer ce prix ?
• Si ce n’est pas le cas, devons-nous agir sur le prix, les coûts, l’offre, la cible ou le modèle économique ?
• Avons-nous suffisamment confronté cette hypothèse au terrain ?

La fixation du prix devient alors un exercice de cohérence globale plutôt qu’un simple calcul de marge.

Ce qu’il faut retenir

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